Новости

Для руководства крупного промышленного предприятия повышение эффективности персонала и совершенствование систем мотивации руководителей, специалистов и служащих — приоритетные направления работы.

Наша компания пережила множество бурных событий: относительная стабильность советских времен, ломка старой системы в 1990-е, экономические кризисы, смена формы собственности, становление как самостоятельного агента на международном рынке… Благодаря такой насыщенной «биографии» у нас сформировались свои традиции, сложилась уникальная культура взаимоотношений между администрацией компании и работниками.

За прошедшие годы система материальной мотивации на Полтавском горно-обогатительном комбинате прошла несколько этапов развития: поочередно сменяли друг друга различные модели хозрасчета, социалистическое соревнование, различные варианты сдельной формы оплаты труда и т. п.

И сегодня — уже в рыночной системе мы непрерывно продолжаем искать лучшие практики стимулирования, адаптируем их к нашим условиям и внедряем.

Поиски нового пути

Как мы пришли к необходимости реформы системы вознаграждения и мотивации?

Во-первых, действовавшая система поощрения не позволяла установить взаимосвязь между вкладом работника в достижение целей компании и уровнем его вознаграждения.

Во-вторых, внедрить более современную и эффективную систему оплаты труда настоятельно рекомендовали нашей компании внешние аудиторы.

Поиски оптимальной системы мотивации привели нас к Сбалансированной системе показателей (ССП, Balanced ScoreCard, BSC) — одной из наиболее проработанных концепций управления на основе ключевых показателей эффективности (КПЭ, KPI’s Key Performance Indicators). Внедрение этого подхода позволяет:

• улучшить уже существующие бизнес-процессы;
• увязать ежедневную работу сотрудников со стратегическими целями Полтавского ГОК;
• в рамках системы выбранных показателей оценить все уровни деятельности компании.

• детально ознакомились с теорией;
• привлекли известных бизнес-тренеров и консультантов;
• активно изучили опыт коллег, уже внедривших BSC на других предприятиях.

Работая с консультантами, мы получили доступ к практическому опыту, накопленному ими при разработке и внедрении систем мотивации в разных компаниях и странах, а также возможность посмотреть на свое предприятие, на наши бизнес-процессы свежим взглядом. Кроме того, стоит отметить важность психологических моментов: руководство компании и рядовые работники охотнее прислушиваются к независимому мнению консультантов — опытных разработчиков со стороны.

В то же время хотелось бы предостеречь коллег от излишнего оптимизма: наиболее заинтересованные в успешной реализации проекта люди — это вы сами! Поэтому еще до начала работы с внешними консультантами стоит учесть возможные трудности:

• нередко они предлагают предыдущие разработки/типовые шаблоны, не стремясь адаптировать их к особенностям конкретного предприятия;
  
• по завершении проекта порой уходят, не раскрыв методологии, что вынуждает либо обращаться к ним повторно (это связано с дополнительными финансовыми затратами), либо осваивать методы самостоятельно (это требует дополнительного времени).

Решение о разработке KPI’s руководство нашей компании приняло в 2006 году, первоначально — только для топ-менеджеров. Основная цель проекта: разработка системы вознаграждения и оценки, которая ориентирует руководителей высшего звена на достижение целей компании.

Сначала мы определили основные цели и разработали KPI’s для высших руководителей. Затем, когда система начала функционировать, постепенно каскадировали цели и KPI’s на более низкие уровни управления. К концу 2010 года BSC уже охватывала весь топ-менеджмент комбината, а также руководителей структурных подразделений и главных специалистов.

Проанализировав итоги работы системы, руководители предприятия высоко оценили ее потенциал, поэтому приняли решение продолжать работу по внедрению BSC. Перед HR-департаментом и руководителями всех уровней была поставлена цель: охватить системой сбалансированных показателей все уровни управления компанией (за исключением рабочих). Для этого нужно было дальше декомпозировать цели компании, разработать KPI’s и внедрить построенную на их основе систему мотивации и оценки для управленцев среднего и низового звена.

Большой проект

Внедрение BSC на работающем предприятии, имеющем сильный профсоюз и богатые традиции, — очень сложная задача. Успех этого проекта во многом зависит от вовлеченности в него не только генерального директора, но и других руководителей на всех уровнях управления (особенно на начальных этапах), ведь именно топ-менеджеры устанавливают цели развития предприятия.

Поскольку в дальнейшем они станут отправной точкой в определении KPIs, неверная постановка целей может снизить эффективность всей системы. Конечно, с течением времени стратегия и задачи могут изменяться, но при этом они не должны терять своей актуальности и важности для компании, а значит, к их определению с самого начала нужно подходить очень серьезно.

Наши выводы:
• Любые разработки и внедрения в области управления человеческими ресурсами не должны выглядеть инициативой только HR-службы.
  
• Основной движущей силой проекта должен быть первый руководитель компании, который работает в тандеме с профсоюзной организацией.

Кроме того, очень важно с самого начала правильно ответить на вопрос: «Зачем менять систему мотивации?» Не следует двигаться дальше, не получив от руководителя компании четкого ответа (хотя он зачастую делегирует разработку целей проекта эйчарам).

Затем следует принять важное методологическое решение: кто будет реализовывать проект? Справимся ли мы своими силами или нужно привлекать внешних консультантов?

Как только цели и стратегия определены, полномочия по внедрению BSC следует передать инициативной группе. В нее могут входить обладающие необходимыми знаниями специалисты: представители различных уровней иерархии компании, эйчары, финансисты, консультанты. За дальнейшую разработку стратегии и реализацию проекта несет ответственность руководитель этой группы.

Работа группы начинается с определения «глубины» будущей системы показателей — выбора организационного уровня, на котором она будет внедряться (достаточно ли определить цели и KPI’s для компании в целом или нужно «довести» их до каждого сотрудника?). По нашему мнению, лучше идти от простого к сложному: сначала задать минимальное количество уровней, необходимых для внедрения системы. Это значительно приблизит момент получения первых результатов, а значит, увеличит эффективность вложенных труда и инвестиций.

Затем инициативная группа приступает к работе. В рамках разработки и внедрения системы сбалансированных показателей мы:

• разработали KPI’s для всех руководителей, специалистов и служащих;
• обучили менеджеров постановке и каскадированию целей;
• подготовили учебные программы и обучили сотрудников;
• разработали и утвердили новые регламенты («Положение о вознаграждении и оценке на основе KPI’s»);
• провели широкую разъяснительную работу с людьми, ответили на все вопросы, развеяли страхи и завоевали доверие (это оказалось самым трудным).

• испытать новую систему в тестовом режиме;
• продемонстрировать результаты руководству компании, а затем и всем работникам.

Поскольку с самого начала мы решили, что консультантов привлекать не будем, а разработаем и внедрим этот проект самостоятельно, успех был особенно ценен.

Самое сложное

Основной проблемой в разработке такого рода масштабных проектов является не сам процесс декомпозиции целей и определения KPI’s (владея соответствующей методикой, это сделать относительно легко), а внедрение системы — подготовка общественного мнения и реализация изменений. Сопротивление изменениям чаще всего возникает из-за 1) непонимания сути изменений и их последствий; 2) излишнего форсирования темпа изменений (неумения дождаться, пока ситуация «дозреет»). Поэтому мы понимали, что для начала необходимо завоевать доверие людей, сделать их сторонниками новой системы.

Несмотря на все трудности, к началу внедрения KPI’s большинство сотрудников нашего предприятия были готовы к грядущим изменениям. Но предстояло пройти еще один этап, который был необходим для гарантии устойчивости новой системы управления. Для этого следовало:

• обеспечить жесткое выполнение всех «правил игры», по которым функционирует Сбалансированная система показателей;
• не допустить субъективных оценок;
• наладить доверительные отношения с людьми и обратную связь.

Первое подведение итогов оценки результативности персонала на основе KPI’s и расчета вознаграждения показали: на тот момент люди еще не до конца осознавали возможности, которые открываются перед ними с принятием новой системы оценки и вознаграждения.

Как мы и ожидали, среди работников выделилось три группы, показавшие оценки результативности:

1) ниже ожидаемого уровня;
2) на ожидаемом уровне и
3) выше ожидаемого уровня.

Результаты дальнейшей работы показали, что сотрудники не только активно стремились повысить свою результативность, но и начали самостоятельно вносить предложения по совершенствованию своих KPI’s. Причем большинство этих предложений оказались вполне адекватными, поэтому были одобрены руководством. Мы объявили, что принимаем предложения в любом виде, однако рекомендовали действовать в порядке субординации:

1) сначала работник обсуждает свои идеи с непосредственным руководителем;

2) после первичного рассмотрения руководитель направляет начальнику крупного структурного подразделения служебную записку о целесообразности внесения конкретных изменений или дополнений.

• постоянный мониторинг данных о результативности персонала;
• глубокий анализ динамики финансовых показателей и данных оценки (постановка целей и выполнение KPI’s);
• использование максимума возможностей, заложенных в BSC и новой системе оценки и вознаграждения.

Кроме того, это отличный индикатор состояния бизнес-процессов и корпоративной культуры компании.