Новости

Инструментарий для удержания новаторов

По мере выздоровления экономики и падения уровня безработицы текучесть кадров среди всех категорий сотрудников будет увеличиваться. Стоимость новаторов и спрос на них будут возрастать из года в год. Новаторы, которые «застряли» в фирме на несколько лет во время экономического спада, могут не испытывать острой необходимости в смене работы. Но даже если им удобно в таком положении, они могут присутствовать на рынке труда и быть открытыми для новых предложений.

Можно удержать почти каждого сотрудника (многие ведущие компании, такие как SAS, имеют 2-3% текучести кадров) при условии, что у вас для этого есть правильные инструменты, и вы готовы быть агрессивными.

В первой части статьи я раскрыл инструменты удержания и подходы, которые могут быть реализованы исключительно менеджерами новаторов. Во второй части я расскажу о многочисленных дополнительных смелых и агрессивных инструментах и подходах для удержания новаторов, каждый из которых требует какой-либо поддержки со стороны HR или руководителей высшего звена.

Часть II. 17 смелых и агрессивных инструментов для удержания новаторов, которые требуют HR-поддержки и помощи высшего руководства

Во многих организациях есть элементы инструментария для удержания новаторов, требующие поддержки со стороны руководителей или HR. Некоторые из инструментов, которые нуждаются во внешней поддержке, приводятся ниже.

1. Расчет влияния деятельности новаторов на бизнес. К сожалению, большинство организаций, даже самые успешные, медлят с тем, чтобы обратить внимание на новаторов и начать тратить дополнительные ресурсы и время на них. Наиболее эффективный способ избежать препятствий и получить поддержку для создания инструментов для удержания – разработать мощный бизнес-кейс для руководителей, HR и отдельных менеджеров, который заостряет внимание на новаторах и их огромной экономической ценности и ROI. В нем не достаточно просто перечислить инновации, которые придумали эти сотрудники. Вы должны пойти дальше и рассчитать их воздействие на доходы компании и разницу в производительности с работниками среднего уровня на той же должности. Удержание новаторов в компании, конечно, дорогой и трудоемкий процесс, однако все же это минимальные вложения по сравнению с тем, что теряет компания, когда новатор уходит к конкуренту.

2. Убедитесь, что у них отличный менеджер. Если вы проводите выходное интервью при увольнении новаторов, то для вас, вероятно, не секрет, что «их менеджер» часто является основной причиной для принятия решения о том, чтобы покинуть компанию. Руководители обладают большими возможностями для контроля, а это может раздражать новаторов, поэтому очень важно, чтобы у них был выдающийся менеджер. Лучше всего позволить новаторам самим выбрать руководителя из предварительно утвержденного списка. Однако даже после назначения с руководителем необходимо постоянно работать, чтобы иметь уверенность в том, что он предпринимает все для удержания новаторов.

3. Предоставление новаторам возможности для быстрого принятия решений. Такие высокотехнологичные компании, как Google и Facebook поняли, что новаторов раздражает, когда решения об утверждении или выполнении каких-либо идей и проектов принимаются медленно. Это их демотивирует или вынуждает покидать компанию. По возможности ускоряйте процесс принятия решений для новаторов, чтобы их не расстраивали бюрократические проволочки. Периодически измеряйте скорость принятия решений, чтобы быть быстрее конкурентов, которые могут заманить к себе в компанию ваших новаторов.

4. Нужны руководители высшего звена, которые периодически повторно нанимают новаторов. Новаторам льстит, что их периодически хвалят и на них обращают внимание внешние рекрутеры. Лучший способ сохранить их спокойствие в такой ситуации – опередить внешних рекрутеров с помощью руководителей высшего звена, которые повторно набирают ключевых новаторов по крайней мере раз в два года. Это означает, что вы относитесь к этим сотрудникам как к восходящим «звездам».

5. Позвольте менеджерам узнать о том, какие инструменты удержания доступны для них. Как правило, менеджеры не обучены процессу удержания, а поскольку большинство из них часто еще и консервативны, то они не хотят пробовать новые подходы в удержании. Однако вы можете расширить спектр средств удержания (действия для удержания работников), которые менеджеры будут использовать путем распределения основного списка, предложенного в прошлом другим менеджерам вашей компании. Наличие такого широкого перечня одобренных средств для использования увеличит вероятность того, что упрямые менеджеры попытаются использовать рычаги удержания, которые они ранее не применяли. HR может оказать помощь, объяснив менеджерам, какие средства удержания или подходы являются наиболее эффективными в противодействии отдельным причинам для ухода. Не менее важно, чтобы менеджеры знали, какие средства удержания малоэффективны. Обычно такие средства включают действия в масштабах всей компании и компенсации, распространяющиеся на всех работников, творческие отпуска, бонусы для удержания (деньги не имеют значения, если работа не меняется) и развитие, которое не согласуется с наличием новых возможностей.

6. Ускорение внутреннего движения. В ··некоторых случаях новаторы достигают пика в своей работе или им просто становится скучно в конкретной команде или им не интересны их функции. В таких случаях у новатора будет выбор, развиваться дальше внутри компании или уйти из нее. Очевидно, что если вы не допускаете варианта с увольнением, то должны активно перемещать новаторов внутри компании до того, как они начнут реагировать на звонки внешних рекрутеров. HR необходимо следовать примеру таких фирм, как Cisco и Booz Allen и назначать рекрутера для точного и быстрого перемещения новаторов в другие части организации с интересными возможностями, прежде чем они начнут скучать. Новаторам также следует периодически предлагать неполный рабочий день или возможности удаленной работы, что позволит им узнавать что-то новое и в то же время посвящать большую часть своего времени текущему проекту. Планируя ускорение карьерного роста, уточняйте карьерные планы новаторов и показывайте им, где они, вероятно, окажутся в ближайшие 2-3 года. Такой подход может быть ценным для удержания.

7. Изолируйте ваших новаторов. К сожалению, один из лучших вариантов для максимального развития инноваций предполагает физическую изоляцию новаторов на отдельном этаже или даже в отдельном здании, где они могут работать в условиях облегченного управления и отсутствия давления. Это выгодно для компании, так как взаимодействие с другими новаторами повысит эффективность коллективной работы и обучения, а также улучшит процесс обмена практиками. Кроме того, это позволит свести к минимуму негативное влияние «корпоративных антител», которые, как правило, входят в категорию долгосрочных сотрудников и стремятся заставить всех четко соответствовать принятым организационным нормам.

8. Звонки и визиты CEO. Новаторы хотят быть уверенными в том, что их работа высоко ценится руководителями. Один из способов продемонстрировать то, что это действительно так, - периодически просить генерального или исполнительного директора позвонить или посетить таких сотрудников. Важно, чтобы во время контакта с новаторами высшее руководство показало, что знает о прошлой и текущей работе, и что оно восхищено тем, как новаторы помогают развиваться компании.

9. Убедитесь в том, что существуют различия в производительности. Ни в одном опросе, касающемся мотиваторов новаторов, я не видел в первой тройке зарплату. Имейте в виду: несмотря на то, что деньги не являются их основной мотивацией, они, тем не менее, ожидают видеть разницу в вознаграждении и признании.

10. Контролируйте и отслеживайте процесс удержания новаторов. HR должны назначить кого-то, кто будет заниматься удержанием новаторов, а затем разработать программу, направленную на удержание ключевых новаторов. В дополнение к инструментарию для удержания новаторов следует также разработать шаблоны, составить список часто задаваемых вопросов, каталог неофициальных рекомендаций по удержанию, а также лучшие практики для обмена. HR также должны разрабатывать для руководителей и делиться с ними перечнем конкретных факторов, вынуждающих новаторов покидать компанию. Очевидно, что необходимо, помимо всего прочего, мониторить, что работает и что не работает, и составлять отчетность.

Некоторые дополнительные подходы для удержания, требующие поддержки HR