Новости

Используйте приведенные выше советы для оценки ваших общих усилий. Конечно, ключевой момент любой успешной попытки удержания заключается в обеспечении менеджеров специальными инструментами или «рычагами», которые доказали свою эффективность. Далее пойдет речь о различных инструментах удержания, которые эффективны применительно к новаторам.

Ниже описываются агрессивные и смелые, но проверенные способы удержания. Они не предназначены для персонала среднего уровня, главным образом потому, что занимают много времени. Я разделил эти инструменты на две категории. Часть I включает инструменты, которые отдельные руководители могут реализовать в одиночку, часть II охватывает инструменты удержания, требующие некоторой помощи от HR и топ-менеджеров.

Часть I. 17 смелых и агрессивных действий, которые руководители могут предпринять, чтобы усилить удержание новаторов

Действия или инструменты из этого раздела могут выбираться и реализовываться непосредственным руководителем новаторов.

1. Разработайте индивидуальный план удержания. Поскольку каждая ситуация с новатором является уникальной, непосредственный руководитель совместно с экспертами HR в области удержания персонала должен разработать индивидуальный план удержания для каждого отдельного новатора. С помощью плана следует сначала определить потенциальные проблемы, которые могут вынудить новатора уволиться. Затем менеджер должен составить план по внедрению соответствующих инструментов или «рычагов удержания». HR следует распространять шаблоны и образцы планов, чтобы максимально упростить процесс для менеджеров.

2. Убедитесь в том, что новаторы делают лучшую работу в своей жизни. Как правило, мотиватор №1 для новаторов – возможность делать лучшую работу в их жизни. Менеджер должен раз в год в целях удержания ценных специалистов просматривать рабочие задачи, сферы интересов и проекты. Также необходимы последующие ежеквартальные встречи для подтверждения, что новаторы выполняют лучшую работу.

3. Разработайте досье «как-лучше-всего-мною-руководить». Даже выдающийся руководитель должен разбираться в наиболее эффективных или оптимальных способах коммуникаций, мотивации, расширения возможностей, привлечения, поощрения, принятия решений и обеспечения обратной связи с новаторами. Лучший способ осуществить все это – вместе с новатором создать досье, охватывающее наиболее эффективные способы управления конкретным человеком. Лучше всего это делать, когда новатор только начинает работать в вашей компании, однако это досье должно обновляться хотя бы каждые два года. Альтернативный подход – попросить их ответить на вопрос: «Что бы вы изменили в вашей нынешней работе, и как вами нужно руководить, чтобы вы идеально выполняли свою работу?». Зачастую лучший способ управления новаторами – относиться к ним как к «волонтерам» и использовать метод влияния, а не приказов. Очевидно, удержание новаторов и степень удовлетворенности тем, как ими управляют, должны стать ключевыми показателями для поощрения их руководителей.

4. Разработайте список наиболее / наименее предпочтительных факторов. Помимо оптимально управляющих менеджеров, а также возможности выполнять лучшую работу в своей жизни, существуют дополнительные факторы, которые могут вдохновлять или мешать новаторам. По крайней мере, раз в год проводите интервью или опросы с целью выявления положительных вдохновляющих факторов. Это, например, может быть лучшее оборудование, возможность работать с другими новаторами и т.д. В дополнение к этим факторам вы также должны определить негативные моменты и стараться свести к минимуму. Это могут быть такие моменты в работе, которые навевают скуку, разочаровывают, вызывают стресс и вынуждают впустую тратить время. К ним относятся совещания, работа с документами, непрерывные командировки, административная работа. Вы также должны разработать комплекс мер, критериев и напоминаний для того, чтобы новатор всегда был в центре внимания при рассмотрении любого из ключевых вдохновляющих факторов. Вы можете регулировать уровень их производительности и вдохновения, периодически выявляя любые барьеры для инноваций и производительности, осуществляя работу по их устранению. Попросите их определить любимые аспекты в работе. Убедитесь в том, что они посвящают большую часть своего времени именно этим аспектам, любимым задачам, тому, что у них лучше всего получается.

5. Проведите предварительное собеседование, чтобы получить ответы на вопросы «Почему вы остаетесь / увольняетесь?». Не ждите, когда новатор станет рассматривать другое предложение о работе, стоит быть проактивными и спрашивать их в интервью или опросах «почему ты остался?». В этом интервью следует также определить ответ на вопрос «из-за чего бы ты уволился?», подразумевающий специфические факторы, например, то, что их расстраивает, и положительные факторы, которыми может их привлечь другая компания. Определив то, что удерживает человека в вашей компании, вы можете усилить позитивные моменты и устранить негативные. Первое интервью должно проводиться, когда новаторы только приходят в компанию, а последующие – не реже одного раза в два года.

6. Предоставьте новаторам свободу и максимум возможностей для создания инноваций. Новаторы расстраиваются, когда им ограничивают возможности для развития инноваций и не дают брать на себя риски. Это означает, что вы должны активно предоставлять им постоянные возможности. Вы также можете расширить их свободу, предоставляя им один день в неделю (то есть 20% времени) или один день в месяц, чтобы сосредоточиться на своих собственных любимых проектах. Поскольку новаторы любят рисковать, им нужно разрешить брать на себя крупные риски и реализовывать масштабные проекты. Кроме того, новаторы желают иметь больше контроля над своими проектами, включая то, когда они работают, как они работают и где они работают. В большинстве случаев они желают работать только с лучшими сотрудниками и отказываются от бездельников. Поскольку новаторы часто действуют «вне стереотипов», должны быть предприняты все попытки для сведения к минимуму контроля или ограничений, которые могут расстраивать новаторов.

7. Спрашивайте новаторов-новичков о том, что их мотивирует. Если вы хотите, чтобы ваши новаторы-новички сразу были продуктивными, проводите опрос во время адаптации, чтобы вывить, какие конкретно аспекты в работе, обнаруженные ими, увеличат их мотивацию. Вы также можете спросить: «Какие у вас цели в плане обучения / профессионального роста? Где бы вы хотели оказаться через два года? Что расстраивает вас?» и «Почему вы оставили последние два рабочих места?». Затем менеджер должен разработать план, чтобы убедиться в том, что новаторы достигают своих целей, обучаются и сталкиваются с минимальным количеством разочарований.

8. Периодически просите их остаться. Один из самых мощных инструментов удержания новаторов, который ничего не стоит компании, заключается в периодическом напоминании о том, насколько они важны для компании, а также прямая просьба «пожалуйста, останься». Этот простой подход особенно хорошо работает среди людей, которые хотят чувствовать себя нужными руководству и своей команде. Объясните новатору, что он не имеет права молчать, когда его что-то разочаровывает. Менеджер должен хотя бы попытаться заставить их заранее «предупреждать» о возможности увольнения. Это нужно для того, чтобы иметь достаточно времени на решение каких-либо проблем.

9. Покажите новаторам, какие последствия имеет их работа. Основной мотивирующий фактор большинства новаторов – это возможность выполнять лучшую работу в их жизни и оказывать тем самым заметное влияние на их сферу деятельности. Это означает, что вы должны показать каждому из ваших новаторов последствия их работы. Вы можете просто указать им на важность их работы для компании, профессии и для мира в целом, вы можете позволить им взаимодействовать с вашими поставщиками и клиентами. Вы способны помочь им признать важность их работы в своей профессиональной области, позволяя писать статьи и выступать на профессиональных мероприятиях.

10. Удлините и настройте адаптационный процесс для новичков. Поскольку вновь принятые на работу новаторы разные, им может потребоваться в дальнейшем специальный адаптационный процесс, разработанный их менеджером и более точно соответствующий их уникальным потребностям. Исследование Recruiting Roundtable выявило, что более 50% новых сотрудников жалеют о своем решении найма. Поскольку большинство новых сотрудников в течение первых двух месяцев думают, остаться или нет в компании, то вам, возможно, придется учитывать возможность того, что рекрутер или менеджер по найму непреднамеренно пообещают больше или преувеличат что-то, чтобы заставить ценного кандидата остаться. В целях противодействия любым заблуждениям всегда целесообразно продлить адаптационный процесс для вновь принятых новаторов до трех месяцев. Менеджеры могут использовать это дополнительное время для выявления проблем и сгладить все, что могло бы заставить нового сотрудника пересмотреть свое решение.

Если ваша компания действительно активна и не хочет терять ни одного новатора, то ей стоит присмотреться к некоторым дополнительным и весьма смелым подходам, перечисленным ниже.

Продолжение следует…
Перевод Яны Аржановой специально для HRM
При использовании материала ссылка на проект HRM обязательна