Новости

Есть три вещи, которые эффективные менеджеры в Google себе не позволяют: они не перекладывают проблемы на свои команды, они не пренебрегают последовательным подходом к организации служебной деятельности и развитию карьеры, не тратят слишком мало времени на коммуникации и управление.

В Google, как и во многих других компаниях, которые работают в технической области, было бы ошибкой содействовать управленцам, которые сильны в своих технических специальностях, но бесполезны в общении с другими людьми.

Вы не можете копировать талант

То, что работает в одной компании или даже в одной команде, не может работать в другой.

Консультант по стратегическому планированию рабочей силы и аналитике Алекс Хаган (Alex Hagan) говорит, что каждая организация и команда имеют свои собственные рецепты успеха. «Они разные в каждой организации», - считает он. Анализ эффективных исполнителей может охватывать различные точки данных, включая такие, как срок пребывания в должности, технические навыки, уровень образования и заработной платы и премий.

Футбольная команда AC Milan, например, опирается на 60 тыс. точек данных для каждого игрока, которые помогают оценить их здоровье и физическое состояние. На основании полученной информации заключается контракт.

Что действительно важно

Хаган говорит, что некоторые из данных оказывают влияние на производительность, но «самым важным показателем является производительность труда за прошлый год». Лучший прогноз успеха на самом деле, который проще всего доказать, – то, как люди работали в прошлом году.

Однако это не поможет, если речь идет о новичках и существует ограниченный доступ к подробной информации о прошлой деятельности. Исследование Are Leaders Portable? проведенное Борисом Гройсбергом (Boris Groysberg), Эндрю Маклином (Andrew McLean) и Нитин Нохриа (Nitin Nohria) показало, что даже весьма успешные лидеры не смогут перенести успех в другую организацию, если их навыки слишком специфичны для конкретной компании.

В другом исследовании Гройсберг пишет о том, как «звезды» зажигаются, когда они покидают круг поддержки, который способствует их прежней роли. Тем не менее, Хаган говорит, что люди, которые являются эффективными исполнителями, как правило, остаются в таком состоянии, потому что их внутренняя мотивация управляет их производительностью.

«То, как вы относитесь к работе и исполняете ее, указывает на то, будете ли вы эффективным исполнителем или нет», - говорит он.

Получение лучшего от ваших людей

Хаган говорит, что около 10% компаний в Австралии используют аналитику в достаточной мере. Помимо того, что она помогает им найти нужных людей для найма, она также прогнозирует, кто из сотрудников задумывается об увольнении, и помогает менеджерам убедиться в том, что они получают лучшее от своего персонала.

Карта сети и отношений внутри организации может помочь в планировании команд, которые способны хорошо работать вместе, а также легко идентифицировать менеджеров, которым необходимо обучение или дальнейшее продвижение.

Одна из проблем, касающаяся использования аналитики талантов, заключается в том, что работодатели пытаются «клонировать» ведущих исполнителей и в конечном итоге получают рабочую силу, которой не хватает различных преимуществ.

Тем не менее, говорит Хаган, метод может быть использован для того, чтобы удостовериться в наличии разнообразия, необходимого для инноваций и прорывных идей.
Перевод Яны Аржановой специально для HRM
При использовании материала ссылка на проект HRM обязательна