Новости

Часть 1 >>

Прежде чем оценивать и поощрять отдельных менеджеров по персоналу за хорошие результаты, поработайте с образцами, которые я привел в первой части статьи. Они помогут вам определить, какие показатели являются стратегическими, эффективными и легко измеряемыми.

Хочу остановиться подробнее на 23-х возможных показателях оценочного листа. Пояснение: наиболее влиятельные показатели приводятся первыми в каждой категории.

Категория I – Показатели высокого влияния на бизнес

Показатели влияния на бизнес составляют большинство стратегических показателей менеджеров по персоналу.

1. Качество найма / процент удержания. Это самый важный из всех показателей, по нему можно понять, как новички влияют на бизнес. Большинство специалистов используют в данном случае термин «качество найма», хотя я бы предложил другое название - «фактическая производительность новых сотрудников». Самый простой способ измерить этот показатель – отследить среднюю оценку производительности новых сотрудников через 6-12 месяцев поле найма, а затем сравнить ее со средним показателем среди новичков на смежных должностях (учтите: поскольку менеджеры по персоналу дают оценочные баллы, то подход в некоторой степени субъективен). Более совершенный, но трудный, подход предполагает измерение производительности нового сотрудника непосредственно. Альтернативный, но более субъективный показатель качества, - определить уровень удовлетворенности руководства качеством найма, а также соответствием новых сотрудников (или процент новых сотрудников, которые оправдали их ожидания). Качественный найм также выражается в высоком уровне удержания персонала, поэтому следует выявить средний показатель текучести среди новых сотрудников в течение первого года, а затем сравнить его со средним показателем.

2. Количество нанятых специалистов из целевых фирм. Вполне возможно, что ваша компания наметила фирмы, где работают таланты, чтобы привлекать оттуда высококвалифицированных сотрудников. Отслеживайте количество или процент новых сотрудников менеджера по персоналу, которые пришли к вам в компанию от конкурентов или фирм, славящихся талантами.

3. Процент разнообразного найма. Такого рода найм сложнее обычного, но поскольку он оказывает сильное влияние на бизнес, то необходимо отслеживать процент такого персонала от общего числа новых сотрудников отдельного менеджера по персоналу.

4. Опыт кандидата. Неудачный опыт кандидата может негативно повлиять на рекрутинг в будущем. Поэтому, если вы стремитесь к тому, чтобы оставить позитивный опыт, проводите опрос среди заявителей и новых сотрудников с целью определения процента удовлетворенных или не удовлетворенных общению с менеджером по персоналу. Процент очень довольных или недовольных можно использовать в качестве показателей для сравнения.

5. Потери прибыли от вакантных позиций. Существует прямой и измеримый ущерб от каждого дня открытой вакансии, которая генерирует доход. По возможности работайте с финансовыми специалистами, чтобы оценить эти потери. Также отслеживайте количество дней, в течение которых генерирующие доход рабочие места, находящиеся в ведении менеджера по персоналу, остаются вакантными.

6. Процент принятых офферов. Этот показатель может определить слабые навыки менеджера по персоналу в процессе закрытия вакансии. Рекрутеры иногда используют эту метрику в своих целях, чтобы выставить себя в выгодном свете.

7. Процент новых сотрудников от рефералов. Рефералы обычно обеспечивают высококачественный найм. И поскольку менеджеры по персоналу могут просить членов своей команды работать с рефералами, то этот показатель демонстрирует, насколько хорошо менеджер по персоналу мотивирует людей на роль «разведчиков талантов» и активный поиск эффективных рефералов.

Категория II – Показатели эффективности менеджера по персоналу с невысоким влиянием на бизнес

Эти показатели менее приоритетны, поскольку они, как правило, охватывают аспекты с невысоким уровнем влияния на бизнес.

1. Соблюдение законодательства. Можно отслеживать количество жалоб на дискриминацию, вопросы равных возможностей занятости, а также юридические аспекты, которые возникали за определенный период в работе менеджера по персоналу. Кроме того, поскольку многие менеджеры по персоналу предпочитают в процессе найма «действовать по обстоятельствам», рекомендую оценивать, насколько строго они соблюдают процесс корпоративного рекрутинга. Или же пусть рекрутеры определят с помощью опросника процент соблюдения норм каждого менеджера.

2. Затраты на внешний поиск. Поскольку злоупотребление внешним поиском может оказаться ненужным, отслеживайте процент новичков, которые нанимались менеджером по персоналу с использованием сторонних агентств, а также общий объем издержек на рекрутинговые агентства.

3. Процент новых сотрудников, которые должны уволиться. Новые сотрудники, которых нужно уволить или попросить отказаться от должности, необходимо рассматривать как ошибку найма, поэтому в компании необходимо отслеживать процент таких сотрудников. Но так как менеджер по персоналу тоже принимает решение об увольнении, то нужно следить за тем, чтобы этот показатель не искажался.

4. Количество незаполненных позиций. Этот показатель может сигнализировать о том, что из-за большого количества незакрытых позиций не выполняется важная работа. Однако с этим показателем все не так просто, поскольку не все позиции в равной степени оказывают негативное влияние, будучи незаполненными.

5. Уровень квалификации кандидатов, которых вы не наняли. Некоторые рекрутеры опасаются, что отдельные менеджеры по найму пропускают резюме высококвалифицированных специалистов или же по какой-то причине не нанимают их. Если вас это беспокоит, можете произвольно отбирать образцы отклоненных или оставленных без внимания заявок, чтобы определить процент высококвалифицированных кандидатов, которые по каким-то причинам не были наняты. Google наверняка пересмотрел некоторых и предложил им работу.

6. Вклад бренда работодателя. Если вы рассчитываете на то, что отдельные менеджеры по персоналу будут помогать в развитии бренда работодателя через различные средства коммуникации, периодически измеряйте эту их активность, забив в поисковике фамилию менеджера или отслеживая баллы в PeerIndex или Klout.

Категория III - Показатели эффективности и своевременности менеджера по персоналу

Хотя это не стратегические показатели воздействия на бизнес, но они указывают, насколько рекрутинг приоритетен для менеджеров по персоналу. Можно разработать отдельный раздел показателей эффективности и своевременности.

1. Общее время – от получения списка резюме до найма. Вместо измерения общего времени, потраченного на заполнение вакансии, измеряйте этап найма, над которым менеджер имеет наибольший контроль, то есть количество дней между тем, когда они получают резюме до принятия оффера по каждой позиции.

2. Соотношения заявки – интервью, интервью - оффер, интервью - найм. Эти соотношения могут указывать на проблемы с приоритизацией рекрутинга или низкий уровень квалификации менеджера по персоналу.

3. Время реакции на полученное резюме. Среднее количество дней, в течение которых менеджер по персоналу знакомится с полученными резюме и отвечает на них. Это важный показатель, демонстрирующий, насколько приоритетен для менеджера рекрутинг.

4. Время от первого до последнего собеседования. Менеджеры могут слишком затягивать процесс, что приводит к потере некоторых востребованных кандидатов. Именно поэтому среднее время, затрачиваемое на все интервью, также необходимо измерять.

5. Время на завершение описания вакансии. Поскольку менеджеры по персоналу обычно не спешат с завершением описания позиций и требований к вакансии, то период времени между утверждением заявки и завершением описания вакансии должен быть измерен. Также следует измерять, сколько раз обновлялось описание позиции.

Категория IV - Показатели сотрудничества и коммуникаций менеджера по персоналу

Если вы ожидаете, что ваши менеджеры по персоналу будут сотрудничать и взаимодействовать с рекрутерами и другими менеджерами, связанными с наймом, отслеживайте этот процесс и высчитывайте показатели в рамках этой деятельности. Затем проследите, чтобы в оценочной ведомости менеджеров по персоналу был отдельный раздел, охватывающий «сотрудничество и коммуникации». Некоторые из возможных показателей, которые необходимо включить:

1. Удовлетворенность и ответная реакция рекрутеров. Большинство рекрутеров ожидают от менеджеров по персоналу постоянного общения, быстрой обратной связи, участия в конкурентной разведке и оперативную реакцию на вопросы рекрутера и запросы. Чтобы измерить их соответствие этим требованиям, периодически опрашивайте рекрутеров на предмет того, с кем они работают, отслеживайте средний уровень удовлетворенности быстротой реакции менеджера и той поддержкой, которую он оказывает рекрутеру. Процент очень довольных или недовольных можно использовать в качестве показателей для сравнения.

2. Вклад в стратегию поиска. Поскольку менеджеры по персоналу являются экспертами в своей области, то они должны активно давать своим рекрутерам советы о лучших источниках для поиска персонала. Опрос рекрутеров, который охватывает такой критерий как удовлетворенность помощью, оказываемой менеджерами по персоналу и их командой по вопросам источников поиска, - это самый простой способ для измерения их участия в процессе.

3. Завершение работы с документацией. Менеджеры очень часто не завершают работу с документами о найме. Поэтому необходимо измерять процент новых работников, с которыми менеджер вовремя заполнил документацию.

4. Сотрудничество и лучшие практики обмена информацией с другими менеджерами по персоналу. Если вы ожидаете от менеджеров по персоналу, что они будут сотрудничать с другими менеджерами и обмениваться с ними передовым опытом, то необходимо измерять эту деятельность. Сделать это можно с помощью опроса всех менеджеров по персоналу. Введите оценку по шкале от 0 до 100 для каждого отдельного менеджера по персоналу относительно степени их сотрудничества и обмена лучшими практиками.

5. Срок выполнения работы, предоставленный рекрутерам. Период выполнения работы до заявленного срока позволить рекрутерам создать перспективный кадровый резерв. Поэтому менеджеры должны оцениваться по результатам опроса рекрутеров на предмет того, как быстро они работают.

И, наконец, пришло время рассмотреть соглашение об уровне обслуживания

После того как вы определили ожидаемые результаты и для рекрутеров, и для менеджеров по персоналу, имеет смысл сделать следующий шаг – разработать соглашение об уровне обслуживания. Эти соглашения вышли из моды несколько лет назад, когда снизились объемы найма, но поскольку война за таланты возвращается, было бы неплохо снова вернуться к этой практике.

Соглашение об уровне обслуживания – это соглашение, по которому обе стороны соглашаются исполнять свои обязанности на определенном предусмотренном уровне. Он указывает менеджерам по персоналу, что конкретно они должны ожидать от рекрутеров, а также разъясняет, какой вклад менеджеры по персоналу должны вносить в процесс найма. Большинство соглашений охватывают минимальные и максимальные графики, ключевые результаты, правила и нормы (что можно и чего нельзя) и др.

Заключительные мысли

К сожалению, ситуация с показателями в подборе персонала обстоит непростая. В первую очередь потому, что многие лидеры рекрутинга увязли в философских дискуссиях о том, что может быть измерено «идеально». Все метрики обладают теми или иными недостатками, поэтому идеальные метрики не должны быть целью. Цель состоит в другом – в постоянном совершенствовании метрик и обмене лучшими практиками. Если вам не нравятся те метрики, которые я здесь представил, попытайтесь создать свои собственные. Хотя вы неизбежно столкнетесь с сопротивлением нытиков, которые «слишком заняты, чтобы вести подсчеты». Но не позволяйте им удерживать вас.

Не позволяйте менеджерам по персоналу делать все, что они хотят. Оценочный лист для менеджеров по персоналу является одним из способов деликатно указать им правильный курс действий. Если вы смелы, то работайте со специалистами по финансам, чтобы привязать промахи в найме и некачественный найм к денежному эквиваленту. Это даст вам возможность включать фактические затраты слабой работы менеджера по персоналу в оценочный лист. По моим собственным расчетам, стоимость некачественного найма может составлять до 10 годовых зарплат, а слабые практики проведения собеседования и работа с кандидатом угрожают бренду работодателя. По сравнению с теми убытками, которые приносит слабый найм, традиционный расчет стоимости найма вообще незначителен!
Перевод Яны Аржановой специально для HRM
При использовании материала ссылка на проект HRM обязательна