Новости

Системная парадигма организации предполагает уникальность "картины мира" каждого сотрудника. Эффективное взаимодействие между сотрудниками возможно только в случае, когда они понимают друг друга. Чтобы понять другого человека, надо его выслушать. Активное слушание невозможно без задавания вопросов.

Продолжая тему, начатую Викторией Олешко, хочу предложить читателям Линзоны мой конспект книги про задавание вопросов.

Когда вы говорите, вы не слышите.
А. Болдин

Превосходные решения вырастают из выдающихся вопросов.
М. Маркуардт

Простенькая книжка. Сократовский диалог в применении к бизнесу. Сначала хотел для себя скопировать вопросники для использования в тех или иных ситуациях. По мере чтения увлекся и проникся самой философией «вопросного» коммуникативного поведения. Задавание вопросов стимулирует культуру сотрудничества, повышает эффективность диалога, групповой работы. Эта техника необходима как руководителям, консультантам, модераторам групповых дискуссий, так, собственно, любому беседующему.

…Много лет назад мой коллега незабываемый Евгений Огородников на совещании вдруг задал мне вопрос: «На чем основывается вот это ваше неверное утверждение?». Я его не виню. Тогда еще не было такой книги.
Евгений Ксенчук, август 2008 г.

Конспект книги:

Маркуардт, Майкл. Правильные вопросы — эффективный метод управления: Как лидеры находят оптимальные решения, задавая вопросы.

Пер. с англ. И. Ю. Облачко. — М.: Издательство «Омега-Л»: Смартбук, 2008. — 240 с.

Всемирно известный менеджер-консультант Майкл Маркуардт показывает, как научиться задавать вопросы, которые будут «бить» точно в цель. Правильно поставленные вопросы помогут решить насущные проблемы, станут источником ценного опыта и залогом будущих побед. Маркуардт приводит множество примеров, как с помощью вопросов проницательные руководители вовлекают работников в принятие решений, развивают у сотрудников умение работать в коллективе, прививают прогрессивное мышление, вдохновляют подчиненных, успешно взаимодействуют с клиентами, преодолевают трудности и т.д.

Синди Стюарт:

«В самом начале своей карьеры я работала на швейной фабрике. Моя должность называлась «помощница заведующей отделом» — совершенно серьезно! В мои обязанности входило передавать работу с одной операции на другую, чтобы удостовериться, что все швеи обеспечены работой, и контролировать сроки пошива изделий. При этом меня не считали менеджером. Я очень хорошо помню, как менеджеры обсуждали одну проблему. Она возникала вовремя одной операции, когда шили ночные рубашки определенного фасона. В то время как менеджеры безуспешно пытались найти решение проблемы, я думала: «Вот если бы они спросили меня...» Поскольку я работала бок о бок со швеей, выполнявшей эту операцию, я чувствовала, что мне будет легко решить эту проблему. Хотя, конечно, моего совета так никто и не спросил».

Избегая вопросов, команда менеджеров на этой швейной фабрике перекрыла ценный потенциальный источник идей и информации, что, в свою очередь, неблагоприятно отразилось на их способности решать проблемы. Этот опыт произвел глубокое впечатление на Стюарт:

«Мне кажется, именно тогда я решила: если когда-нибудь займу руководящий пост, то не стану следовать предубеждению, что должность автоматически дает мне право знать ответы на все вопросы. За более чем 20 лет работы на руководящих постах я поняла: мои успехи во многом обусловлены тем, что я верю в способности людей, которые трудятся вместе со мной. Я на самом деле считаю, что руководитель, который все знает сам и каждому раздает указания, обречен на провал».

Вопросы пробуждают людей. Вопросы — источник новых идей. Они открывают людям новые перспективы, новые способы действия. Они помогают нам признавать, что наши знания ограничены. Они помогают нам общаться более уверенно и свободно. К сожалению, многие руководители не осознают, каким богатым потенциалом обладают вопросы. Многие даже не догадываются, что вопросы — это не только шанс мгновенно получить результат, но и источник ценного опыта, основа для будущих успехов. Если вы еще не задумывались о возможности пополнить свой управленческий арсенал новым инструментом — вопросами, тогда эта книга адресована вам.

Мы слишком часто задаем вопросы, которые скорее подавляют, чем вдохновляют наших подчиненных:

• Почему вы не укладываетесь в сроки?

• Кто сбился с курса?

• Что случилось с проектом?

• Чья это была идея?

Задавая такие вопросы, вы не запрашиваете информацию, а обвиняете и ставите отвечающего в непродуктивную защитную позицию.
Другие виды вопросов нередко оказываются слегка завуалированными попытками манипуляции: Разве вы не согласны со мной? Вам безразличны проблемы вашего отдела? Если вы имеете обыкновение задавать такие вопросы, значит, эта книга для вас.

Таким образом, проблема не в том, что руководители редко спрашивают подчиненных. Слишком часто мы задаем не те вопросы, какие нужно. Либо спрашиваем так, что никто не может дать нам честный и информативный ответ. Многие из нас не умеют внимательно слушать ответы на свои вопросы и не могут создать благоприятную для вопросов среду.

Умение задавать вопросы эффективно — один из самых важных инструментов в арсенале руководителя. Дональд Питерсон, бывший генеральный директор Ford Моtor Company, однажды заметил: «Умение задавать правильные вопросы избавляет от необходимости знать все ответы».

Когда Алан Вурцель, заняв пост генерального директора торговой сети СiгсuitCity, стал входить в курс дел, он неожиданно понял, что не знает, что делать дальше. Он подавил в себе привычное желание выдать готовое решение и начал задавать вопросы… Он неожиданно ответил на вопрос о том, куда же он намерен вести компанию: Я не знаю... Вурцель подавил в себе желание незамедлительно ответить на этот вопрос. Вместо этого, поскольку его окружали надежные люди, он начал не с ответов, а с вопросов…. «Алан был настоящий талант, — сказал один из членов совета директоров. — Он умел задавать просто великолепные вопросы. В зале заседаний у нас разгорались интереснейшие дебаты. Все было по-настоящему; это ничуть не походило на обычное выступление начальника, когда все сначала слушают, а потом идут обедать».

Беседуя с успешными руководителями, я обнаружил у них такую же готовность признать свое незнание и такое же уважение к вопросам как к эффективному средству управления.

Командующий военно-морскими силами Д. Майкл Абрашофф — еще один пример руководителя, который эффективно применяет вопросы в своей работе. Благодаря способу управления, который он сам называет «народным», коммандер Абрашофф коренным образом изменил распорядок жизни на «Бенфолде», одном из самых современных кораблей американского военно-морского флота. Методы коммандера не отличались сложностью, но дали поразительные результаты. За 20 месяцев, которые прошли с того дня, когда Абрашофф принял командование кораблем, на содержание «Бенфолда» было израсходовано 75% обычного бюджета, что позволило Министерству военно-морского флота США сэкономить 1,4 млн долл. За это время был достигнут абсолютный рекорд по показателям боевой готовности корабля за всю историю Тихоокеанского флота…

Как ему удалось достичь таких результатов за неполные 20 месяцев? По словам Абрашоффа, он постоянно задавал вопросы, внимательно выслушивал ответы, а затем действовал в соответствии с полученной информацией. Почти сразу же после вступления в должность он уделил по 15—20 минут общению с каждым из 300 подчиненных. Всем он задавал одни и те же три вопроса:

• Что вам больше всего нравится на этом корабле?

• Что меньше всего?

• Что бы вы хотели изменить, если бы у вас была такая возможность?

Абрашофф делал все возможное, чтобы как можно скорее применить полученную в ходе опросов информацию. Он понял, что просто выполнять существующие процедуры, сохраняя сложившийся уклад, неэффективно. Абрашофф поставил цели и доверился своей команде. Он показал людям, что можно делать свое дело и получать при этом удовлетворение: «Каждый раз, когда мне не удавалось добиться желаемых результатов на «Бенфолде», прежде чем искать виноватых, я всегда заглядывал внутрь себя. Я постоянно задавал себе одни и те же вопросы:

• Достаточно ли ясно я сформулировал цели, которых пытаюсь достичь?

• Достаточно ли времени и ресурсов для успешного выполнения задачи я предоставил людям?

• Достаточно ли я подготовил их, чтобы они могли выполнить работу должным образом?

В 80% случаев получалось, что я причастен к возникновению той или иной проблемы и что мои собственные усилия могли значительным образом повлиять на ситуацию».

Вопросы закладывают основу организационной культуры, в которой приветствуется стремление спрашивать, и такая культура способствует построению самообучающейся организации. Майкл Делл, основатель компании Dell Inc., делится своими наблюдениями: «Стремление задавать много вопросов дает дорогу новым идеям, что в конечном счете становится конкурентным преимуществом... Вот почему вам следует всячески способствовать свободному течению информационного потока на всех уровнях».

Вопросы также формируют культуру, основанную на ответственности… Когда мы спрашиваем других людей и приглашаем их поискать ответы вместе, мы делимся с собеседниками не только информацией, но и ответственностью. Культура, поощряющая вопросы, — это культура совместной ответственности. А раз ответственность общая, общими также становятся идеи, проблемы (которые уже не просто ваши или мои, а наши) и продукты, которые мы с вами производим. Когда организация строит культуру, поощряющую вопросы, формируется культура «мы». Она совсем не похожая на ту, в основе которой лежит разделение «вы» и «я» или противопоставление «администрация» и «работники».

Управление с помощью вопросов позволяет подчиненным проявлять большую активность. Для этого им приходится осваивать искусство самоуправления. Их мотивация и ответственность растут. Людям приятно думать, что они сами нашли ответы. Управление с помощью вопросов предполагает создание атмосферы, когда абсолютно все подвергается сомнению; вопросы способствуют формированию культуры открытого обмена информацией.

Культура, поощряющая вопросы, имеет шесть отличительных особенностей. В организации, где приветствуются вопросы, люди:

• с готовностью признают: «Я не знаю»;

• не просто допускают вопросы, а всячески поощряют их;

• получают помощь в развитии навыков, необходимых, чтобы задавать вопросы позитивно;• стараются задавать вдохновляющие вопросы и избегают подавляющих вопросов; • сосредоточиваются на процессах постановки вопроса и поиска возможных ответов, а не стремятся найти «правильные» ответы;

• принимают и поощряют умение идти на риск.

Вопросы служат основой для обучения отдельных сотрудников, подразделений и организации в целом. Каждый вопрос может стать источником новых знаний… Обширные и глубокие знания появляются только в результате обдумывания, а обдумывание невозможно без постановки вопроса, причем неважно, откуда исходит этот вопрос — изнутри или извне. Таким образом, культура, поощряющая вопросы, способствует обучению.

Акт постановки вопроса обладает физиологическим воздействием на мозг человека. Нейроны образуют большее количество связей в ходе работы над вопросом...

Успешность обучения зависит от любопытства и готовности задавать вопросы... Именно посредством вопросов мы реализуем любопытство в поведении, и в конечном счете они становятся основой любого вида обучения. Вопросы, в особенности сложные, заставляют нас думать и учиться.

Культура, поощряющая вопросы, побуждает искать ответы на постоянно возникающие вопросы. При этом суть не в том, чтобы найти некий единственный ответ... Нет такого понятия, как правильный ответ. Вопрос нужен для того, чтобы увидеть целый спектр возможностей, новые перспективы. Вопросы позволяют поглядеть на вещи с другой точки зрения, выявить и пересмотреть неосознаваемые предрассудки. Когда мы открываем глаза и ум и становимся способными взглянуть на мир с точки зрения других людей, мы открываем себя новым знаниям. Если вы не спрашиваете, то не знаете точно, почему дела обстоят именно так, а не иначе.

Марк Харпер из Соnосо Рyillips говорит еще об одном преимуществе культуры, поощряющей вопросы. Она дает «высокую степень уверенности в том, что принятию решений будет предшествовать обсуждение проблемы». В итоге сотрудники чувствуют себя частью процесса и «охотнее берут на себя обязательства по исполнению задуманного, когда приходит время внедрять предложенные изменения на практике».

Вопросы также помогают объединить усилия участников и повышают вероятность того, что будет выбрана именно та проблема, которую нужно решить… Частные лица и организации испытывают затруднения из-за того, что часто пытаются решать не те проблемы…Изначально представленная проблема редко бывает самой острой проблемой, требующей незамедлительного внимания группы; зачастую это не более чем симптом, тогда как более важная и неотложная проблема выходит на повестку дня уже в ходе работы группы. Таким образом, руководители должны отдавать себе отчет, что процесс разрешения проблемы начинается с того, что вы отклоняетесь от поставленной задачи, спрашиваете мнения собеседников, и только после этого переходите к вопросам, которые позволяют сузить круг возможных решений.

Очень часто руководителям кажется, что они ясно видят проблему. Очевидный (но не всегда практикуемый) первый шаг на пути к решению любой проблемы состоит в том, чтобы удостовериться, что вы понимаете сущность проблемы. Большинство из нас считает, что если мы слышали о такой проблеме или сталкивались с ней, то теперь совершенно точно понимаем, в чем состоит суть проблемы. И что еще более опасно, нам кажется, что абсолютно все видят и понимают эту проблему так же, как мы. На самом же деле, если семь человек сталкиваются с одной и той же проблемой, то вполне возможно, что каждый из них опишет эту проблему по-своему.

Культура, поощряющая вопросы, помогает бороться с этими типичными ошибочными предположениями.

Почему мы не умеем задавать вопросы

Если открытое обсуждение проблемы, предполагающее свободный поток честных вопросов и конструктивный диалог, настолько эффективно и полезно, то естественно возникает вопрос: почему, когда надо о чем-то спросить, мы так часто испытываем затруднения?.. Нам трудно задавать вопросы по четырем причинам:

• Мы избегаем вопросов из-за естественного желания защитить себя.

• Мы слишком часто спешим.

• Нередко нам просто не хватает навыков задавать вопросы и отвечать на них, оттого, что нет примеров для подражания.

• Как представители определенных корпоративньтх культур, мы пребываем в таких условиях, когда вопросы не приветствуются, особенно те, что бросают вызов сложившимся убеждениям и традиционной практике.

Вдохновляющие и подавляющие вопросы

Как уже отмечалось, иногда вопросы вызывают проблемы, и нередко так происходит потому что мы задаем неправильные вопросы, т.е. такие вопросы, которые подавляют других. Подавляющие вопросы сосредоточены на выяснении причин, почему собеседник потерпел неудачу. Такие вопросы вызывают стремление защищаться или нападать, поскольку вполне недвусмысленно переносят вину на собеседника. (Иногда руководители задают такие вопросы только для того, чтобы снять с себя вину или уйти от ответственности.) Плохие вопросы лишают человека энергии и вызывают стремление оправдываться, а не решать проблему. Вот несколько примеров подобных вопросов.

• Почему вы не укладываетесь в сроки?

• Что случилось с проектом?

• Кто сбился с курса?

• Это все, на что вы способны?

Когда мы сосредоточиваем внимание на неудачах, мы провоцируем их. Задавая подавляющие вопросы, руководитель заведомо перекрывает пути, которые могут привести к успеху. Такие вопросы не дают людям возможности преодолеть разногласия или достигнуть поставленных целей. Вопросы вроде «в чем дело?» понижают самооценку и заставляют человека увязнуть в своих проблемах. Более того: защищаясь, человек склонен рассматривать себя как часть возникшей проблемы, а не как источник возможных решений.

Вдохновляющие вопросы, напротив, побуждают человека думать и дают ему возможность справиться с проблемой самостоятельно, что развивает ответственность и осознание своей роли в достижении общей цели. Такие вопросы помогают человеку понять, каков его вклад в общее дело. Вдохновляющие вопросы формируют позитивное отношение и повышают самооценку; они разрушают внутренние преграды и открывают перед людьми неведомые ранее возможности, приглашают к открытиям, творчеству и поиску новых путей….

Поэтому вместо подавляющих вопросов, например «Почему вы не укладываетесь в сроки?» или «Что случилось с проектом?», Мэрили Голдберг предлагает руководителям следующие варианты.

• Как вы оцениваете состояние проекта?

• Какими из своих недавних достижений вы особенно довольны?

• Каким вам видится завершение этого проекта?

• Какие из этих целей, по вашему мнению, самые простые? А какие окажутся самыми трудными?

• Если вы сможете решить все поставленные задачи, что выиграют от этого наши клиенты, наша организация, наша команда, вы сами?

• Что потребуется для того, чтобы достичь этой цели? Какая помощь вам нужна, чтобы успех был гарантирован?

Великолепные вопросы приносят множество прекрасных плодов. Какими же признаками обладает превосходный вопрос, который может задать руководитель? Большинство из тех, кому приходилось иметь дело с превосходными вопросами, скорее всего подтвердят, что они дают следующие преимущества.

• Заставляют человека сосредоточиться.

• Способствуют глубоким размышлениям.

• Бросают вызов традиционным представлениям, которые мешают людям действовать по-новому и эффективно.

• Придают смелость и силу

• Ведут к новаторскому мышлению.

• Таят в себе ключи к замечательным решениям.

• Позволяют лучше разобраться в ситуации.

• Освобождают мышление и позволяют мыслить более глубоко.

• Позволяют проверить различные предположения и понять, почему предпочтителен тот или иной вариант действий.

Марк Харпер поделился со мной своими любимыми вопросами:

• О чем вы думаете?

• Вы можете рассказать мне об этом?

• Вы можете помочь мне понять, что происходит?

• Чему мы должны уделить особое внимание?

• Есть ли у нас другие хорошие варианты?

• Какие преимущества и недостатки вы видите в этом предложении?

• Можете ли вы подробнее описать свои опасения?

• Какие цели вы ставите?

• Как бы вы описали сложившуюся ситуацию?

• Какие меры улучшения вы можете предложить?

• Что и к какому сроку вы возьметесь делать?

Открытые и закрытые вопросы.

Закрытые вопросы предполагают краткий, точный ответ, обычно «да» или «нет». Открытые вопросы, напротив, дают человеку или группе большую степень свободы в выборе ответа. Обратите внимание на следующие примеры. В обоих случаях тема одна и та же, а вот ответы могут различаться очень сильно.

• Как идут дела с продажами?

• Вы определяли для себя предполагаемый объем продаж?

Вы можете задавать открытые вопросы с помощью следующих фраз:

• Что вы думаете о...?

• Вы не могли бы рассказать подробнее о...?

• Какие возможности приходят вам на ум?

• Что могло бы произойти, если бы вы...?

• Как вы думаете, что вы потеряете, если не станете заниматься обсуждаемой проблемой?

• Какие решения вы уже пробовали?

• Что собираетесь делать дальше?

Вопросы «почему?»

Для руководителей самые полезные из всех открытых вопросов – те, что начинаются со слова «почему?». Ведь именно такие вопросы заставляют каждого докапываться до сути проблемы, задумываться о причинно-следственных связях, целях и предположениях. Такие вопросы нужны, чтобы добираться до самых глубин, где лежит ключ к решению проблемы. И хотя вопросы «почему» сложны и могут вызвать дискомфорт и у руководителя, и у его собеседника, они позволяют понять глубинные причины сложившейся ситуации и открывают перед сотрудником новые возможности для обучения.

Такие вопросы, как «Почему вы так думаете?» или «Почему это сработало?», способны помочь вашей команде взглянуть на старые проблемы совершенно по-новому. Вот еще несколько вопросов, которые могут привести к очень информативным ответам.

• А можно ли сделать это как-нибудь иначе?

• Какие еще варианты мы можем придумать?

• Какие возможности мы не использовали ни разу?

• Какого эффекта мы можем ждать, если сделаем это?

• А что может произойти, если не принять никаких мер?

• Какие альтернативы вы можете предложить?

• Что нам мешает?

• Что случится, если...?

В компании Тоуоtа сотрудников учат пятикратно задавать себе вопрос «почему». Это один из видов мышления в терминах причин и следствий. После того как был задан первый вопрос «почему» и найдена причина, работник пытается выяснить, чем она обусловлена. И так пять раз подряд. За счет такого пятикратного повторения «почему» удается добраться до причин, которые лежат очень глубоко. Этот подход позволяет эффективно решать проблемы.

Закрытые вопросы

Закрытые вопросы предполагают конкретный ответ — «да» или «нет» либо весьма ограничивают количество вариантов ответа. Их полезно использовать в начале и конце разговора.

Некоторые общие рекомендации по ведению диалога

Отвечайте, не высказывая оценочных суждений о мыслях, чувствах или положении других людей.

Считайте себя новичком вне зависимости от того, насколько вы опытны на самом деле.

Избегайте сосредоточиваться на вашей собственной роли (поскольку это может быть воспринято как попытка выгородить себя) и старайтесь смотреть на ситуацию с точки зрения стороннего наблюдателя, исследователя или репортера.

Рассматривайте ситуацию с различных сторон, в особенности с точки зрения ваших собеседников.

Старайтесь решать проблемы таким образом, чтобы от этого выигрывали все.

Будьте терпимы к себе и к другим.

Задавайте уточняющие вопросы.

Примите постоянные перемены как данность и пользуйтесь этим.

Этапы в процессе обсуждения вопроса

1. Растопите лед и начните разговор (возможно, с простых закрытых вопросов).

2. Подготовьте почву для вопроса, объяснив собеседнику, что именно вы хотите обсудить.

3. Спросите, о чем хотели.

4. Внимательно выслушайте ответ.

5. И, самое главное, задайте уточняющие вопросы.

Вопросы для вовлечения сотрудников в решение сложных проблем

• Насколько ваше решение соответствует вашим целям и стремлениям?

• Чего вы пытаетесь достигнуть?

• Чего ожидают ваши клиенты?

• Как это помогает реализовать наши стратегические цели?

• Насколько это соответствует нашим базовым ценностям?

• Какие факторы вы учитывали, когда продумывали это решение?

Рациональные приемы ведения диалога

Привычка номер пять по Стивену Кови: сначала постарайся понять сам и лишь потом беспокойся о том, понимают ли тебя. Как руководитель, вы обладаете целым рядом возможностей показать, что внимательно и заинтересованно слушаете своего собеседника.

• После вопроса делайте паузу, чтобы отвечающий мог продумать, сформулировать и произнести ответ.

• Задав вопрос, слушайте.

• Не отрывайте взгляда от собеседника, кивайте в знак согласия, обращайте внимание на значимые сигналы: язык тела, мимику, жесты и неопределенные комментарии, которые могут свидетельствовать о желании рассказать еще что-то по этой теме, если собеседник проявит заинтересованность. Молчание заключается не только в том, чтобы ничего не произносить. 0но также предполагает зрительный контакт, спокойно и благожелательное ожидание.

• Обязательно покажите, что вы действительно хотите понять то, о чем идет речь. Задавайте уточняющие вопросы, свидетельствующие о вашей готовности воспринимать новые умозаключения.

• Проявляйте терпение, не перебивайте. Если вы перебиваете, собеседник может подумать, что его ответ вам неинтересен.

• Слушайте вдумчиво, обращал внимание не только на слова, но и на общий эмоциональный тон.

• Сформулируйте то, что услышали, своими словами и спросите, все ли вы правильно поняли.

• Задавайте критические вопросы, свидетельствующие о вашей заинтересованности. Самый худший вариант применения критического мышления - отношение вроде «Ага, я поймал тебя на ошибке!».

• Попросите собеседника привести другие аргументы в подтверждение своей точки зрения. Это поможет ему лучше обосновать свою позицию.

• Попросите собеседника позволить вам сделать замечания, если некоторые доводы покажутся вам недостаточно убедительными Суть этой стратегии в том, чтобы поощрить вашего собеседника к совместному анализу слабых и сильных сторон его аргументации.

• Создайте впечатление, что вы и ваш собеседник - коллеги, объединенные общей целью — поиском новых знаний и достижение лучших результатов.

• Проявите уважение к точке зрения собеседника, задавал открытые непредвзятые вопросы.

• Слушая ответ, сосредоточьтесь на вопросах «какая от этого польза?» и «что из этого следует?» вместо того, чтобы пытаться выяснить, кто в этом виноват.

• Помогайте людям получать новые знания в процессе поиска ответов на вопросы.

Создание культуры, поощряющей вопросы

Организации, основанные на культуре, поощряющей вопросы, пытаются понять, чем они являются на самом деле, какими возможностями обладают и каких высот могли бы достичь. Вот несколько важных вопросов, которые постоянно должны задавать себе все сотрудники организации.

• Что нас вдохновляет?

• Какие задачи стоят перед нами?

• Что нам помогает?

• Насколько мы уверены в правильности выбранного пути и в ценностях, которые исповедуем?

• Что дает нам силы бороться в неблагоприятных условиях и перед лицом неизвестности?

• Как мы будем справляться с разочарованиями, ошибками и неудачами?

• Каковы наши сильные и слабые стороны?

• Что нам нужно для того, чтобы развить свои умения, которые позволяют вести организацию вперед?

• Насколько прочны наши взаимоотношения?

• Как мы можем сохранять высокий уровень воодушевления и мотивации?

• Насколько мы готовы решать сложные проблемы, стоящие перед нашей организацией?

• Каковы наши представления о том, как мы должны вести дела внутри организации?

Эрик Шару, исполнительный директор бизнес-школы в Маврикии, сказал мне: «Управление с помощью вопросов предполагает перестройку организационной культуры, а это довольно непростое дело — мы часто предпочитаем использовать в своей речи восклицательные, а не вопросительные знаки!».

Руководитель, который пытается использовать «вопросительный» стиль руководства и поощряет переход к организационной культуре, поощряющей вопросы, может столкнуться с двумя видами сопротивления. Во-первых, противниками нового порядка могут стать подчиненные, которых руководитель, регулярно задающий вопросы, ставит в тупик, так как они привыкли к тому, что руководитель отвечает на их вопросы, а не задает свои. Такие люди привыкли получать готовые ответы и стали от них зависимы. Во-вторых, источником противодействия могут стать другие руководители, работающие в этой организации, которые не хотят переходить на стиль управления, поощряющий вопросы, так как считают, что их власть основывается на способности давать ответы. Такие люди привыкли давать указания и стали от них зависимы.

Вопросы для подчиненных

Консультант Том Лафлин приводит три вопроса, которые позволяют строить отношения с подчиненным особенно эффективно.

• Чем я могу вам помочь? Этот вопрос позволяет получать просто феноменальные ответы. Сразу же становится понятно, чего хочет собеседник. Часто выясняется, что человек приходит к вам лишь для того, чтобы попросить разрешения действовать в соответствии с собственной стратегией. Иногда оказывается, что сотрудники приходят ко мне, чтобы получить совет или проинформировать меня.

• Что бы вы сделали? Я понял, насколько важно выяснить, каким образом люди пытаются решить свою проблему или найти ответ на свой вопрос.

• Что сделал бы кто-нибудь другой (например, конкурент)? Хорошие руководители пользуются каждой возможностью для того, чтобы обучать своих подчиненных. Кураторство основывается на умении задавать вопросы. Задавая глубокие вопросы, мы учим людей размышлять, исследовать, активно искать решения.

Вопросы для поощрения новаторства и деятельности

Поскольку вопросы изначально ориентированы на деятельность, они порождают и направляют внимание, восприятие, энергию и усилия, создавая основу для развивающихся форм, которые принимает наша жизнь. Вот примерный перечень вопросов для поощрения новаторства и деятельности.

• Есть ли у нас другие хорошие варианты?

• Какие преимущества и недостатки вы видите в этом предложении?

• Можете ли вы подробнее описать свои опасения?

• Какие цели вы ставите?

• Как бы вы описали сложившуюся ситуацию?

• Какие меры улучшения вы можете предложить?

• Что и к какому сроку вы возьметесь делать?

Для того чтобы поощрять новаторство и деятельность, руководители должны поощрять своих сотрудников самостоятельно решать проблемы, а не давать им готовые решения. Задавайте такие вопросы, как «В чем, по вашему мнению, сущность проблемы?» или «Если вы будете действовать таким образом, к чему это может привести?».

Вопросы, которые помогают планировать и ставить цели

Руководителям приходится регулярно встречаться с подчиненными для обсуждения проектов, действий, проблем и вопросов. Очень часто такие совещания изобилуют распоряжениями вроде «отчитайтесь мне по этому вопросу в пятницу в три часа». Занимаясь планированием и постановкой целей, руководитель может воспользоваться следующими вопросами, которые способны стать трамплином для принятия более эффективных мер.

• Чего нам нужно добиться?

• Насколько это реалистично?

• Как вы собираетесь достичь этой цели?

• Какие средства вам необходимы?

• Какая помощь вам нужна?

Для того, чтобы проверить, как идут дела, и вдохновить сотрудников работать еще усерднее, вы можете задать им несколько неугрожающих вопросов наподобие следующих.

• Вы намерены закончить этот отчет в пятницу во второй половине дня, как и планировали?

• У вас есть вся необходимая информация?

• Может быть, нам было бы полезно обсудить некоторые аспекты этого отчета?

Вопросы в конце совещания

В конце совещания следует задать дополнительные вопросы, призванные определить, что удалось на этом совещании, а что можно было бы исправить на следующем. Если вы не будете поощрять членов группы размышлять о только что проведенном совещании, задавал им вопросы, то вы не сможете ничему их научить и не добьетесь улучшений, так что ваши собрания останутся на прежнем уровне. В конце каждого заседания помогайте группе учиться, задавая следующие вопросы.

• Насколько успешным было это заседание?

• Что группа делала хорошо?

• Что можно было бы делать лучше?

• Что мы могли бы делать, но не делаем?

• Какие действия мы как группа намерены предпринять, чтобы в следующий раз достичь лучших результатов?

Более того, когда вы поощряете всех присутствующих больше концентрироваться на вопросах, а не на утверждениях, это способствует тому, что каждый член группы легко включается в дискуссию. Одному человеку сложнее доминировать. Благодаря вопросам по ходу совещания конкретные люди и группы становятся более восприимчивыми к адаптации, переменам и росту.

Применение вопросов для решения проблем

Решать проблемы с помощью вопросов — необычайно эффективно. Вопросы позволяют рассмотреть ситуацию со всех сторон и снизить влияние отдельных личностей. На каждом этапе решения проблемы следует задавать разные вопросы.

• Выявление и формулирование проблемы.