Новости

В мире, одержимом инновациями, влюбиться в идеи довольно просто. Творческий потенциал сегодня в моде. На некоторых из нас креативность действует опьяняюще. Наше общество зашло слишком далеко, разделив всех на два лагеря — «левополушарных» и «правополушарных» людей — на основании радикального (и возможно, ложного) предположения о том, что половинки человеческого мозга не могут работать одинаково эффективно. Иными словами, выдающиеся творцы неспособны быть хорошими организаторами. Но это неправда. Общество движется вперед именно тогда, когда замечательные идеи, соединяясь с эффективной организацией, реализуются. Настоящая проблема заключается не в том, как общество относится к творческим людям, а скорее в том, как они сами позиционируют себя.

В 2007 году Behance провела опрос более тысячи представителей творческих профессий. Вопрос формулировался так: насколько организованными вы себя считаете? Лишь 7% респондентов сочли себя «очень организованными». Вдвое больше (14%) ответили, что работают в состоянии «чрезвычайного хаоса», а самая многочисленная группа (48%) заявила, что в их жизни «гораздо больше неразберихи, чем порядка». Дальнейшие исследования показали, что беспорядок, на который указали большинство опрошенных, расценивается ими как некое благо и не вызывает никакой озабоченности!

Дело в том, что творческая среда, как и сама творческая натура, отнюдь не расположена к жесткой организации. Мы вырабатываем в себе нетерпимость к разного рода процедурам, ограничениям и правилам. Но организация — двигатель продуктивности. Если вы хотите создавать идеи, у вас на вооружении должен быть метод, позволяющий это делать.

Сопротивление творческого ума правилам и предписаниям объяснимо, потому что не существует одного универсального и совершенного процесса развития и воплощения идей. У процесса вообще неважная репутация, любой, кто работал в корпорации, знает почему. Когда вам навязывается последовательность действий, она может пугать и уменьшать заинтересованность и готовность действовать. Творчество — глубоко личный процесс, связанный со вкусом и привычкой, и чем он индивидуальнее, тем эффективнее. Поэтому вместо того чтобы навязывать вам усредненный статичный процесс, работающий у других, я предлагаю ряд ключевых элементов, которые помогут усовершенствовать ваш собственный.

Организация как конкурентное преимущество

Организация упорядочивает творческий процесс. Кроме содержательной стороны дела есть внешние обстоятельства, такие как сроки, бюджеты, требования клиентов. И пока вы разрабатываете, развиваете и воплощаете свои идеи, все они образуют разные, иногда противоречивые комбинации.

Часто мы пытаемся эти обстоятельства игнорировать, тем самым уменьшая вероятность того, что наши идеи когда-либо воплотятся в жизнь.

Самым важным элементом организации является структура. Мы склонны недолюбливать структуру, которая якобы ограничивает свободу творчества. Но без структуры наши идеи не в состоянии «зацепиться» друг за друга, образовать нечто целостное и, следовательно, жизнеспособное. Без структуры мы не в состоянии сосредоточиться ни на одной идее надолго, чтобы отыскать ее уязвимые места. Структура помогает нам добиться от идей осязаемого материального результата.

Структура и организация достойны серьезного обсуждения, потому что они обеспечивают конкурентное преимущество товара или компании. Только организация позволит извлечь пользу из творческого потенциала. Если вы разовьете в себе способность организовывать себя и окружающих, то преодолеете многие трудности. Управление системой поставок — трудный логистический аспект бизнеса, который редко привлекает к себе большое внимание. Такие компании, как Wal-Mart и Toyota, знамениты на весь мир своей системой распределения и управления поставками. Нет никаких сомнений в том, что механизм компании, особенно ее опыт в управлении поставками, помогает определить затраты, качество и полезность продукта. Внутри крупных компаний есть консалтинговые фирмы и отдельные руководители, которые заняты управлением цепью поставок. Они могут считаться воплощением идеи организации. Многим из нас занятия такого рода кажутся бесконечно далекими от творчества. Но это не так.

С 2004 года AMR Research, ведущая компания в области исследования систем поставок, которая помогает многим другим, входящим в список Fortune 500, ежегодно публикует перечень двадцати пяти компаний, обладающих лучшей системой управления поставками.

Вы удивитесь, узнав, что Apple оказалась в этом списке на втором месте в 2007 году и обогнала такие компании, как Anheuser-Busch, Wal-Mart, Procter & Gamble и Toyota, заняв первое место в 2008 году. Зачем Apple, компании, знаменитой новаторскими идеями и умением «думать по-другому», бороться за то, чтобы стать еще и одной из самых организованных компаний на планете? Ответ таков: нравится это кому-то или нет, но организация — главная сила в создании перспективных идей.

Рассмотрим следующее уравнение:

Творческий потенциал x Организация = Эффективность идей

Теперь представим себе невероятно креативного, но совершенно неорганизованного мыслителя. Уравнение в этом случае имеет вид:

100 x 0 = 0

Кого это напоминает? Того, кто генерирует множество идей, но настолько неорганизован, что не в состоянии реализовать ни одну из них. Человек, обладающий половиной творческого потенциала, но несколько более организованный, оказывается продуктивнее:

50 x 2 = 100

Приведенное уравнение помогает понять, почему некоторые «менее креативные» художники смогли создать больше творений, чем их талантливые и изобретательные коллеги. Печально, но факт: обладатель весьма посредственного творческого потенциала, наделенный выдающимися организационными способностями, произведет больший эффект, чем неорганизованный гений.

Если вам когда-либо доводилось проезжать через курортный город в Америке (или другой стране), вы, возможно, встречали витрины магазинов, оформленные в стиле Томаса Кинкейда2 , прозванного прессой «художником света». А если вы заядлый читатель, любитель авиаперелетов или подписчик клубной беллетристики, то вам наверняка попадался на глаза хотя бы один из многочисленных романов Джеймса Паттерсона3 . И Кинкейд, и Паттерсон — профессионалы в своих областях, создатели множества произведений. И тот и другой нанимают много людей, которые помогают им создавать и распространять эти произведения. В этом смысле они — главы крупных компаний.

Есть у них еще кое-что общее. Несмотря на то что у каждого из них целая армия поклонников, обоих постоянно критикуют за отсутствие воображения, вкуса и излишне коммерческий характер их работ. Паттерсон со своими тридцатью девятью бестселлерами прочно удерживает рекорд The New York Times. На его сайте можно прочесть, что в 2007 году каждый пятнадцатый из проданных романов в твердом переплете появился именно из-под пера Паттерсона. В мире автор продал более 150 миллионов своих книг. Его насыщенные рекламные кампании включают маркетинговые программы, такие как «Призы увлекательных книг Джеймса Паттерсона»; кроме того, десятки его книг легли в основу сюжетов для телесериалов и кинофильмов. Неудивительно, что он основал собственную компанию James Patterson Entertainment и, насколько известно, работает над пятью очередными романами сразу.

В информационном бюллетене Publishers Lunch отмечено, что как издатель Паттерсон по числу бестселлеров в 2006 году опередил бы даже крупнейшее американское издательство HarperCollins. Неудивительно, что критики уподобили творческий процесс Паттерсона фабрике. Патрик Андерсон, обозреватель Washington Post, в одной из своих статей назвал его произведения «абсолютным отстоем, худшим образцом циничной, грязной писанины, поставленной на поток». Другие резко критиковали Паттерсона за сходство сюжетов многих его романов.

Что касается реакции самого автора на такой ошеломляющий успех, то он приписывает его «внутреннему содержанию — способности почувствовать то, что влечет к себе большое число людей». Невероятная продуктивность Паттерсона-писателя, возможно, берет начало в его предыдущей жизни. Прежде чем создать свой первый роман, он занимал пост СЕО в Walter Tompson, одном из ведущих рекламных агентств. Поднимаясь по карьерной лестнице, он развивал в себе качества лидера и организатора, которые затем пригодились ему как автору. Независимо от реакции критиков Паттерсон генерирует идеи с поразительной частотой. Как бы вы ни относились к его идеям, этот человек, бесспорно, весьма плодовит и последователен. Его показатели по нашей формуле будут выглядеть так: 50 x 100 или даже 100 x 100 — поистине выдающийся результат.

Томас Кинкейд — тоже весьма продуктивная личность. Число картин, выходящих из его студии, поражает. Критики говорят, что его работы мало чем отличаются друг от друга, что он не упускает случая дважды воспользоваться одной и той же идей. В книге «Мятежник на продажу» о работах Кинкейда говорится, что они ужасны, и чтобы в это поверить, их нужно увидеть. Есть даже сайты, на которые вывешиваются пародии на его картины, сплошь состоящие из шаблонных образов. Если работам Кинкейда и не хватает новых идей, то налаженное распространение с лихвой окупает этот недостаток.

И у Паттерсона, и у Кинкейда значение множителя «Организация» в нашем уравнении очень велико, поэтому их деятельность так результативна. Иными словами, переменная «Организация» заслуживает не меньшего внимания, чем «Творческий потенциал».

Проектный метод: действие во главе угла

Проводя мозговой штурм, мы генерируем идеи. Как только идея зародилась, она разыгрывается, как козырная карта. Каждый ход порождает множество альтернативных и часто не связанных с темой идей. Начинается опьяняющий творческий процесс.

Но часто мозговой штурм не дает желаемого результата. Перспективные идеи, покидая умные головы, попадают в «общий котел», где теряются в массе других, возможно, менее значительных. В конечном итоге на поверхности остается либо последняя из возникших идей, либо разбавленная версия первой, которая вновь и вновь приходит нам в голову. Накапливается клубок замечаний и набросков, зачас тую без понимания того, кто и что должен делать, что и когда нужно исследовать и обсудить, какие действия предпринять.

Излишек идей столь же опасен, как и идейная «засуха». Привычка перескакивать с одной идеи на другую распределяет энергию по горизонтали, а не по вертикали. В результате, чтобы двигаться вперед, вы вынуждены вести ненужную борьбу. Если при мозговом штурме игнорировать структуру, то идеи превратятся в неуправляемый поток.

Выдавая одну блестящую идею за другой, вы должны на каждом этапе подходить к своей деятельности с известной долей скепсиса и всегда стремиться к действию. Мозговой штурм всегда должен начинаться с формулировки конкретной цели.

Рэндалл Статман, консультант ряда высших руководителей крупнейших корпораций США, часто говорит, что величайшие лидеры «с оптимизмом смотрят в будущее, но с пессимизмом говорят о задачах». В творческом мире лидеры больше всего беспокоятся о потенциале новых идей, но они должны не меньше думать о том, как управлять своими идеями. Ведь в конечном счете каждая идея должна стать проектом — личным (вечеринка по случаю дня рождения) или профессиональным (выпуск нового продукта на рынок). Термин «управление проектом», или «проектный менеджмент», у большинства творческих людей вызывает нервную усмешку. Но все зависит от подхода. Вот несколько советов, которые помогут сделать управление проектом эффективным.

Пересмотрите свой метод управления. Проектный метод, который я предлагаю, заставит вас подвергнуть сомнению многие из сложившихся способов управления. Отношение к проекту как к большой и труднодостижимой цели, «спущенной сверху», больше не актуально. Сегодня даже в крупных и бюрократизированных компаниях со сложными формализованными системами управления наиболее продвинутые сотрудники руководят собственными параллельными процессами.

Не пользуйтесь чужими заметками, готовьте рабочие материалы самостоятельно. Идеи приходят и уходят, а вопрос о том, что с ними делать, зачастую так и остается нерешенным. Так быть не должно: для каждой идеи необходимо наметить рабочие этапы. Не стоит назначать одного человека ответственным за управление всеми этапами. Как правило, это не слишком эффективно. Когда во время мозгового штурма или дискуссии кто-то один делает заметки, а затем доводит их до сведения остальных, обязанности последних оказываются неопределенными и обезличенными. Каждый должен иметь собственное представление о рабочих этапах: когда задачи записаны своей рукой и дополнены своими заметками, они более понятны и с большей вероятностью будут выполнены.

Не стоит тратить силы на слишком подробные заметки. Слишком подробные и длинные заметки редко приносят пользу и даже могут помешать делу. Чрезмерное «стенографирование» противоречит установке на действие, которая так необходима продуктивной творческой среде.

Составляя план действий, ориентируйтесь на проект в целом. Работать можно не только в стенах офиса. Поэтому не стоит сводить управление процессом к составлению перечня того, что нужно сделать на работе, а что дома. При планировании и управлении процессом необходимо ориентироваться на проект.

Первичные элементы проекта

Ни для кого не секрет, что трюки, которыми фокусники поражают воображение публики, имеют простое объяснение: левитация не обходится без шкивов, для «плавающих» денег требуется нить, а «исчезающая» монетка покоится в одном из потайных карманов. Лучшие методы управления проектами тоже, как правило, просты и интуитивно понятны. Они помогают вам схватить идею и что-то с ней сделать. Эта нехитрая эффективность крепко привязывает вас к задаче.

Метод, которым нужно руководствоваться, основан на простом посыле: ко всему относитесь как к проекту, идет ли речь о масштабной рекламной кампании или о личном профессиональном развитии (каждый из ваших подчиненных представляет собой «проект», эффективность которого отслеживаете вы). Одним словом, что бы вам ни предстояло — подготовка к переезду или покупка новой машины, — воспринимайте это как проект.

Как большинство творческих людей, вы изо всех сил пытаетесь добиться успеха во всех своих проектах, и главным препятствием на вашем пути является именно их количество. Но когда вы рассматриваете ваши занятия как проекты, вы можете разбить их на первичные составляющие: рабочие этапы, дополнительные материалы и второстепенные задачи.

Рабочие этапы — это конкретные действия, которые медленно продвигают вас вперед: отредактировать и выслать какое-нибудь напоминание, оплатить счет за электричество и т. д. Дополнительные материалы — любые связанные с проектом рекламные проспекты, эскизы, заметки, протоколы совещаний, руководства или сайты, к которым вы могли бы обратиться за справкой. Наконец, второстепенные задачи — это соображения, которые в данный момент не имеют практического значения, но могут обрести его потом. Например, какая-нибудь идея, которую вы хотите предложить клиенту, когда появится необходимый бюджет.

Давайте рассмотрим типовой проект для клиента. Вообразите себе папку, названную его именем. В папке множество дополнительных материалов: копия контракта, заметки, сделанные во время встреч и совещаний, справки о клиенте. Рабочие этапы — это то, чем нужно заниматься сейчас, пусть это будет список на обложке папки. И наконец, на ее внутренней стороне могут находиться ваши второстепенные задачи, которые будут напоминать об идеях, которые возникают по ходу работы над проектом и которые вы приберегаете на будущее.

Имея такую гипотетическую папку, вы сосредоточите свои усилия на рабочих этапах, перечисленных на ее обложке. Они всегда на виду, они призывают к практическим действиям. Именно это я называю проектным методом. Он переводит замыслы и размышления в плоскость активных действий.

Личные проекты можно разбить на те же три составляющих. Загляните в свой письменный стол, и вы наверняка отыщете несколько напоминаний или замечOний, которые адресовали себе. Это может быть счет за коммунальные услуги (рабочий этап в проекте «Домашнее хозяйство»), копия страховки на автомобиль (дополнительные материалы в проекте «Страхование») или буклет о городе или стране, куда вам хотелось бы отправиться во время следующего отпуска (второстепенная задача в проекте «Планирование отпуска»).

Рассмотрите несколько ваших проектов — одни из них связаны с работой, другие носят исключительно личный характер. Составляющие этих проектов либо у вас в голове, либо где-то вокруг: обрывки фраз в электронных сообщениях, наброски в ноутбуке, каракули на стикерах. Проектный метод начинается с того, что каждый свой замысел вы рассматриваете как проект и разбиваете его на простые элементы.

Предположим, у вас родилась идея сценария, который вы хотели бы написать. Если так, отметьте это как второстепенную задачу в проекте «Идеи новых сценариев» или в более обширном проекте «Смелые идеи», который вы просматриваете пару раз в год. Некоторые проекты по независящим от вас причинам не получат должного внимания, но они помогут сохранить ваши второстепенные задачи и дополнительные материалы. Конечно, вы надеетесь, что когда-нибудь некоторые из второстепенных задач будут преобразованы в рабочие этапы, что, в свою очередь, приведет к новому и более активному проекту — например, продюсированию собственного сценария. Рабочие этапы — это строительный материал ваших достижений. Но иногда вы не можете позволить себе предпринять те или иные действия. Поэтому нужно на такой случай запастись «законсервированными» проектами, наполненными справочными материалами и второстепенными задачами. Настанет время, когда некоторые из них «всплывут» вместе с рабочими этапами.

Чем бы вы ни были заняты в каждый конкретный момент (совещание, случайная беседа), вы должны мыслить категориями проекта: формулировать рабочие этапы, собирать дополнительные материалы и фиксировать второстепенные задачи.

Конечно, в компьютерную эру проекты не всегда хранятся в папках, и их составляющие поступают к нам в форме электронных писем, загрузок и многочисленных связей, которые мы ежедневно сохраняем. Но проектный метод все тот же: смотри на все как на проект, действуй в соответствии с намеченным планом. Помня об этом, можно более эффективно использовать офлайн- и онлайн-инструменты, упорядочивающие информацию.

Рабочие этапы

Рабочие этапы — самые важные компоненты, настоящий «кислород» для проектов. Нет рабочих этапов — нет самих действий, нет и результатов.

Одним из выдающихся лидеров, с которыми я встречался во время своего исследования, был Боб Гринберг, CEO и креативный директор всемирно известного рекламного агентства R/GA, клиентами которого являются такие компании, как Nike и Jonson & Jonson. Это человек-двигатель, «увлеченный» и «продуктивный» — вот главные слова, которыми характеризуют его восхищенные друзья и коллеги. С 1977 года для управления своими рабочими этапами Гринберг каждое утро выполняет один и тот же ритуал: он редактирует рабочие этапы и план на день.

Гринберг рассказал, что пользуется двумя ручками (обе марки Pelikan): с более толстым стержнем с синими чернилами и с более тонким стержнем и зелеными чернилами, чтобы записать рабочие этапы, — а также маркером, которым он наносит диагональные штрихи справа от каждого этапа, обозначая тем самым его важность. «Три штриха маркера и черная точка означают наивысшую важность», — объяснил он. Гринберг также ежедневно обновляет свой распорядок дня карандашом, а затем — снова авторучкой — пишет названия каждого значимого этапа работы R/GA на текущий день.

«У меня на двух страницах расписан перечень действий, — объяснил он. — Слева я указываю то, что могу поручить своему помощнику, а справа — то, что должен сделать сам. А еще правее…» Из разговора стало ясно, что наибольшую пользу для себя Гринберг видит в невероятной преданности своей необычной доморощенной системе.

«Мое мнение таково: если вы что-то не запишете, это и в голове не отложится, — сказал он мне. — Каждый день я создаю новый вариант, удаляю из перечня устаревшие, неактуальные задачи, и так добрых три десятка лет». Гринберг убежден, что хотя, по общему мнению, его метод несколько маниакален, он все же работает.

Вот некоторые подробности: материалы, которые Гринберг использует, символы, которыми он обозначает каждую из задач, и те утренние часы, в которые он заново структурирует свои действия, — все это накрепко привязывает его к определенной системе. В конце концов, любая методика эффективна лишь тогда, когда применяется настойчиво и последовательно. У каждого продуктивного человека собственная система, каждый разрабатывает свой ритуал до мелочей, и это еще сильнее привязывает их к выбранному методу.

Чтобы ваша собственная система управления рабочими этапами стала столь же незаменимой, каждый рабочий этап следует формулировать ясно и кратко — для этого начинайте формулировку с глагола.

Позвонить программисту, чтобы обсудить…
Установить новое программное обеспечение для…
Исследовать возможность…
Смакетировать образец…
Обновить документ XYZ для…
Переадресовать вопрос…

Глаголы сразу же побуждают нас к действию, краткость формулировки не позволяет отвлекаться. Представьте себе, что мы с вами на деловом совещании. Я рассказываю о том, чего хочу добиться, и показываю диаграммы, которые детально иллюстрируют мою идею. В ответ вы говорите: «Я вижу, что вы пытаетесь сделать. Есть один парень, мой знакомый, который разработал мощный сайт с подходящим для нас набором возможностей». После этого я тут же записываю рабочий этап, связанный с этим сайтом:

По поводу такого-то: сайт с аналогичными функциональными возможностями.

Кто-то из коллег говорит: «Давайте вернемся к прежнему варианту. Может, он все-таки был лучше? Что вы думаете?» В этом случае ваш рабочий этап таков:

Распечатать старый проект по совету такого-то. Повод: альтернативный план.

Бывает, вы ждете чьего-то письма или звонка. Можно легко забыть о чем-то, что зависит не от тебя. Чтобы подстегнуть себя и предпринять какие-то шаги, если ответа так и нет, можно создать отдельный рабочий этап.

Рабочие этапы намечаются при каждом обмен идеями. Даже самые незначительные из них важны, потому что когда их накапливается много, они дают работе некий импульс, подталкивают сделать следующий ход. Пропущенный рабочий этап может стать причиной взаимного непонимания, потребует лишних встреч и совещаний. Вот ключевые приемы.

Всегда фиксируйте рабочие этапы. Идеи рождаются не только на встречах и совещаниях, но и когда вы читаете какую-нибудь статью, принимаете душ, мечтаете о чем-то или готовитесь ко сну. То же относится и к рабочим этапам. Если вы думаете о ком-то, с кем встретились месяц назад по поводу определенного проекта, но еще ничего не добились, создайте этап: «Предпринять то-то и то-то относительно…» Если вы открываете свою электронную почту и натыкаетесь на приглашение на свадьбу, ваш рабочий этап понятен: «Ответить на приглашение».

Фиксировать рабочие этапы должно быть удобно. Для этого у вас все должно быть под рукой. Скажем, наша команда разработала iPhone-версию проектного метода в режиме онлайн, потому что пользователям хотелось «в любое время и в любом месте» иметь возможность фиксировать рабочие этапы и встраивать их в свой проект. Независимо от того, какую систему предпочтете вы, она должна обеспечивать легкий доступ к рабочим этапам и позволять отличать их от дополнительных материалов — регулярных примечаний и попутных мыслей, которые вы, возможно, тоже внесли в свой «бортовой журнал».

Бесхозный рабочий этап никогда не будет пройден. Каждый рабочий этап должен принадлежать или быть порученным кому-то одному. В осуществлении того или иного этапа могут участвовать разные люди, но отвечать за его исполнение должен один человек. Лидер команды, зафиксировав рабочие этапы, передает их для исполнения своим подчиненным. Но кто бы ни стал непосредственным исполнителем, ответственность за все несет не он, а тот, кто формулировал и фиксировал этапы. Помните об этом, когда вы делегируете исполнение того или иного этапа кому-либо из сотрудников. Пересылка задания по электронной почте еще не гарантирует, что оно будет выполнено. Поэтому рабочие этапы, за которые вы несете ответственность, должны оставаться в вашем списке до самого их завершения. Для себя достаточно отметить, что этот этап исполняет ваш сотрудник:

Распечатать старый проект. Повод: альтернативный план (делает Оскар).

К управлению рабочими этапами относитесь по-разному. Помимо рабочих этапов, которые можете осуществить только вы, есть три других типа, которые вы как лидер проекта должны иметь в виду. Первый тип — делегированные рабочие этапы (их мы только что обсудили). Второй тип — будущие рабочие этапы. Это означает, что иногда вам понадобится создать этап, осуществление которого намечено на будущее. Вместо того чтобы превращаться в зануду и постоянно напоминать об этом своей команде, создайте рабочий этап, который начинается словом «Обеспечить». Например: «Обеспечить, чтобы Дейв отредактировал статью с новым названием». Если вы фиксируете свои рабочие этапы в компьютере, вы всегда сможете найти нужные по слову «обеспечить» и потратить некоторое время, проверяя, как именно они были реализованы. Пункт «Обеспечить рабочие этапы» в ваших записях лучше, чем сотня электронных писемнапоминаний, адресованных членам команды.

Третий тип — это ожидающий рабочий этап. Когда вы оставляете для кого-то голосовое сообщение, отправляете предложение потенциальному клиенту или отвечаете на письмо, а потом удаляете его из своего почтового ящика, вы, скорее всего, забудете о возможном продолжении, особенно если респондент по каким-либо причинам не отвечает. Создавая рабочий этап, который начинается со слова «ожидающий», вы можете следить за всем, что временно выпадает из поля зрения. Когда я отвечаю по электронной почте потенциальному клиенту, я создаю следующий рабочий этап: «Ожидание подтверждения от Джо из Apple. Тема: консультация» — и сохраняю его в проекте «Консультационная работа». В моем онлайн-менеджере я устанавливаю определенную дату — например, неделя после отправки письма. По истечении срока мне придет напоминание о том, что нужно что-то предпринять по этому вопросу. Иногда я буду просматривать по всем проектам рабочие этапы, начинающиеся словом «ожидающие», и потрачу еще час на то, чтобы проработать все позиции.

Поощряйте культуру действия. Чтобы осуществлять намеченное, ваша команда должна придерживаться определенной культуры действий. Кому-то может показаться несколько навязчивым всякий раз просить своих сотрудников фиксировать рабочие этапы на бумаге. Но это поддерживает культуру действия и помогает обеспечить ясное представление о его этапах. Некоторые из известных мне продуктивных команд справляются с этим весьма успешно. Помимо дружественного опроса на тему «Вы записали это?» некоторые из них в конце каждой встречи или совещания дают каждому участнику несколько минут, чтобы тот рассказал о рабочих этапах, которые он зафиксировал. Благодаря этому можно почти всегда обнаружить пропущенный или, напротив, продублированный кем-то этап. Этот нехитрый способ помогает сэкономить время и предотвратить ситуации, когда через несколько недель после встречи люди задаются вопросом, кто что делает или что было в спешке упущено.

Доставьте себе удовольствие

Когда речь идет об инструментах, с помощью которых вы фиксируете рабочие этапы, помните: если они будут доставлять вам удовольствие, вы с большей готовностью и постоянством будете прибегать к выработанному вами методу. Поэтому цвет папок, качество бумаги и прочие несущественные, на первый взгляд, вещи на самом деле могут значительно повысить вашу продуктивность.

В книге The Substance of Style («Сущность стиля») журналистка Вирджиния Пострел анализирует утверждение знаменитого гуру дизайна Дональда Нормана о том, что привлекательные вещи работают лучше. Именно привлекательностью Норман объясняет покупку первых цветных мониторов вместо стандартных черно-белых. Сегодня преимущества цветных мониторов кажутся очевидными, но в те дни, до появления интернета и цветных принтеров, цветной монитор для отображения редактируемого текста казался неоправданной роскошью. «Я купил цветной дисплей и неделю пользовался им, — вспоминает Норман. — В результате я сделал два открытия: во-первых, у него не было никаких практических преимуществ перед обычным, во-вторых, я не собирался сдаваться». Анализируя сделанные Норманом открытия, Пострел поясняет: «Разница касалась не функций, а ощущений, которые люди испытывали от своей работы».

Иными словами, эстетическая сторона играет не последнюю роль в успехе дела.

Второстепенные задачи. Во время коллективного обсуждения в разгар работы над проектом вам в голову могут прийти идеи, которые вы включили бы в текущий проект, будь у вас больше времени или денег, или замыслы, которые вы хотели бы развить в будущем. Если вы их не зафиксируете и не изобретете какой-нибудь механизм, который заставит вас со временем к ним вернуться, вы рискуете их забыть. Не стоит записывать эти мысли как рабочие этапы, потому что пока они далеки от практических шагов. Вносить их в перечень дополнительных материалов тоже не стоит, потому что вряд ли вы через некоторое время будете просматривать дополнительные материалы к старым проектам. Назовем эти материалы, которые могут пригодиться и потому должны время от времени напоминать о себе, второстепенными задачами.

Иногда эти неоперившиеся идеи бывают весьма привлекательными. Ходят слухи, что мелодия хита Sweet Baby James прозвучала в голове ее автора, фолк-музыканта Джеймса Тейлора, во время долгого путешествия из Новой Англии в Северную Каролину. В поездки Тейлор всегда брал с собой диктофон: он достал его, кратко изложил концепцию, напел мелодию — и добавил примечание: в будущем стоит основательно проработать эту идею. Так со временем и родилась эта песня.

Найдите место для второстепенных задач. Сделайте так, чтобы второстепенные задачи было легко найти. Выделите место рядом с вашими основными заметками или отведите под них отдельную страницу. Я не раз видел, как участники совещаний рисуют прямоугольник внизу каждой страницы и заполняют его второстепенными задачами. Затем в конце дня они переносят их в какую-нибудь папку или файл в компьютере. Так образуется «склад» второстепенных задач, на который нужно регулярно заглядывать.

Создайте ритуал, посвященный второстепенным задачам. Конечно, поместить материал в папку «Второстепенное» еще не значит сделать его полезным. Вы обязательно должны регулярно просматривать эту папку. Пусть это войдет у вас в привычку. Один креативный руководитель агентства сказал мне в интервью, что хранит второстепенные задачи в файле в Word. Каждое последнее воскресенье месяца он распечатывает этот десяти-пятнадцатистраничный документ и, держа в одной руке ручку, а в другой банку пива, полчаса просматривает и редактирует свой список: вычеркивает одни позиции, другие переносит к этапам действия, третьи оставляет без изменений.

Отметьте в своем календаре определенный день для ежемесячного «Обзора второстепенных задач». Зафиксируйте время, затрачиваемое на повторный просмотр «сырых» идей, которые когда-нибудь смогут преобразить вашу работу или жизнь. Второстепенное легко забывается (и в основном так и происходит!), поэтому вы должны время от времени «подбрасывать дров» в эту печку. И вот однажды, глядя в очередной раз на второстепенные задачи, вы обнаружите, что некоторые из них внезапно стали вполне реалистичными, в то время как другие потеряли всякий смысл. Зачастую долго пролежавшая «в спячке» задача оказывается готовым решением какой-то новой проблемы.

Дополнительные материалы нужно хранить, а не боготворить

Третий и заключительный компонент каждого проекта — дополнительные материалы. Навык делать заметки, наброски, обращаться к справочным материалам вырабатывается у нас еще в начальной школе.

Для многих процесс записи и организации всего и вся превратился в трудоемкую привычку без реальной отдачи. Мы делаем заметки на встречах, видим, как они накапливаются грудами на наших столах наряду с рекламными проспектами и раздаточными материалами. Приходится изобретать специальную систему для их хранения.

Зачем?

Систематизация помогает справиться с беспорядком и дарит нам душевное спокойствие, даже если мы редко обращаемся к этим материалам. Легенда компьютерной индустрии, ведущий исследователь Microsoft Research Silicon Valley Laboratory Гордон Белл довел управление тем, что я называю дополнительными материалами, до предела, решив тотально фиксировать свои персональные данные, автоматически записывая электронные сообщения, телефонные разговоры, беседы с сотрудниками (с помощью закрепленной на голове видеокамеры) и даже биометрические данные.

Эксперимент завершился созданием внушительного архива дополнительных материалов, связанных с его жизнью. Как он пишет в книге «Феноменальная память», главное преимущество такого «документального» подхода заключалось в высвобождении у него «дополнительной» памяти, которая позволила ему сильнее задействовать свой творческий потенциал. Избавившись от «балласта», который обременял его мозг, он начал действовать более продуктивно. Так сколько сил мы должны потратить на сбор и систематизацию дополнительных материалов? Ответ звучит так: используя современные технологии, вы должны рационально относиться к его сбору и хранению, не тратя силы, предназначенные для работы с более актуальными вещами.

Избыток материалов мешает активно действовать. Часто бывает, что рабочие этапы теряются в грудах материалов, не представляющих практической ценности. Чем больше сил вы тратите на заметки, тем больше вероятность тоо, что вы упустите какойнибудь из важных рабочих этапов. Даже если вам удается вовремя записать этапы, зачастую они остаются в тени разного рода наброс ков, мыслей и других примечаний. Так что даже если мOтериалы хорошо систематизированы, надо решительно сокращать ненужную писанину.

Используйте хронологический принцип. По моим наблюдениям, некоторые люди вместо отдельных проектных папок и запутанных систем хранения материалов ведут единый журнал заметок, сделанных во время встреч и совещаний. Сегодня, когда можно планировать свои дела в режиме онлайн, легко хранить эти материалы в хронологическом порядке, в соответствии с датами совещаний. Добавляйте новые материалы сразу же после встречи.

Каждый месяц перемещайте их в папку, соответствующую определенной дате. С помощью еженедельника вы легко вернетесь к прошлым заметкам.

В этом вам помогут следующие шаги.
Задавайте себе вопросы: «Важно ли это? Ради чего стоит вернуться к этому материалу в будущем?» Если вы не можете ответить на эти вопросы, выбросьте ссылку и забудьте о ней! Некоторые люди утверждают, что делают записи ради того, чтобы изучить вопрос и понять концепцию. Это прекрасно, но не лучше ли избавляться от заметок и сохранять только рабочие этапы? Но вдруг этот пункт все-таки важен и пригодится позже?
Делайте пометки. Спросите себя: «Как выделить те дополнительные материалы, которые, возможно, придется искать позже?» Если в вашей папке материалы хранятся в хронологическом порядке, для этого достаточно даты. Если нет, подумайте, как лучше обозначить их связь с тем или иным проектом.
Создавайте архи