Новости

Интервью с Говардом Шульцем, президентом и СЕО компании Starbucks для The New York Times.

Вы помните, когда впервые стали чьим-то руководителем?

Это произошло, когда я открыл кофейню Il Giornale в 1985 году. В тот момент я понял, что несу ответственность не только за себя, но и за людей, которые полагаются на меня.

Для вас это перевоплощение оказалось легким?

Это было время, когда нас полностью поглотила идея, и я думаю, что за этим скрывается много ошибок и наивности. Но я помню, как в то время написал памятку, которая впоследствии стала основой для корпоративной культуры, ценностей Starbucks и тех основополагающих принципов, на которых сегодня держится компания.

То, что мы намеревались сделать тогда и что в итоге есть сегодня, было попыткой построить компанию с ценностями и ключевыми принципами, которые были так же важны, как бренд или продукт, который мы продавали.

Откуда появилась идея о создании компании?

Я вырос в Бруклине и всегда мечтал о том, чтобы создать какую-нибудь компанию, в которой мой отец мог бы получить шанс работать. Я стал свидетелем того, что если вы не были высокообразованным или очень успешным человеком (рабочим или просто человеком ниже среднего класса, подобно моим родителям), то к вам относились без уважения.

Позже я понял, что новые предприятия формируются в стадии импринтинга, то есть связаны с жизненным опытом прошлого, сформировавшим убеждения человека. Поэтому организации имеют память. Люди приходят ко мне на протяжении многих лет и говорят: «Мы восхищаемся культурой Starbucks. Можете ли вы выступить у нас с речью и помочь нам изменить культуру в компании?». Мне бы очень хотелось, чтобы это было просто. Однако изменить культуру очень сложно, потому что она основывается на множестве решений, и организация приспосабливается к этим решениям.

Приведу пример. В конце 80-х, прежде чем выйти на открытый рынок в 1992 году, компания Starbucks обеспечила комплексным медицинским страхованием и долей в капитале в виде опционов на акции людей, работающих неполный рабочий день. Тем самым мы обеспечили невероятную связь с сотрудниками. И мы все еще продолжаем эту практику.

Что бы вы посоветовали предпринимателю, который обращается к вам с вопросом: «Я только что создал компанию. Как создать в ней корпоративную культуру?»

Я бы сказал ему, что все имеет значение – абсолютно все. Вы как бы «ставите печать» решений, ценностей и воспоминаний на организацию. В некотором смысле вы строите дом, и вы не можете добавить что-то, пока не будет создан прочный фундамент, поддерживающий его. Я думаю, что многие стартапы делают ошибки, потому что они сосредоточены на вопросах будущего, не сделав то, что обеспечивает фундамент для их поддержки.

Люди спрашивают меня, что является самым важным в начале бизнеса или в создании корпоративной культуры и ценностей. Дисциплина, которая, по моему уверению, важна – это HR, при этом она последняя получает финансирование. Маркетинг, производство – все это, безусловно, крайне важно. Но чаще всего руководитель HR не имеет места за столом переговоров. Это большая ошибка.

Какие еще жизненные уроки помогли сформировать ваш стиль управления?

Я вырос в бедной семье, и это дало мне огромную мотивацию для повышения уровня, чтобы создать условия уже для моей собственной семьи, которые бы отличались от тех, в которых воспитывался я. Думаю, что с этим появились ценностные критерии и тонкое понимание тех людей, которые не чувствуют к себе уважения, и у которых из-за этого низкая самооценка.

Поэтому в первые дни Starbucks мой офис находился в обжарочном помещении. И я заканчивал каждый рабочий день посещением цеха, где я благодарил людей, которые были неизвестными героями компании. Люди видели, что я на самом деле сижу не в башне из слоновой кости, а нахожусь рядом с ними. Думаю, что мой стиль руководства характеризуется тем, что я никогда не ставлю себя выше кого-либо и никогда не прошу от остальных делать больше, чем могу сделать сам.

А как насчет раннего опыта работы, который повлиял на вас?

Я начал работать с 10 лет и перепробовал различные возможности заработка, которые только можно представить.

Какой был самым странным?

У меня был друг из семьи скорняков. После занятий в школе я садился на метро в Бруклине, приезжал в Манхэттен и растягивал руками шкурки.

Какие шкурки?

Лисьи. Я учился в средней школе, так что я мог попасть туда во второй половине дня, и к тому времени там уже накапливалась целая гора шкурок. Нужно было смачивать кисточкой шкурки и затем растягивать их. Деньги платили за количество обработанных шкурок. Эта работа научила меня в молодом возрасте приспосабливаться к любому труду, чтобы зарабатывать деньги.

Я также работал в швейной компании в Куинсе. Летом в цеху была жара, наверное, 100 градусов, и я обрабатывал паром шторы. В помещении не было кондиционеров. Это была адская работа, но в то же время это была единственная работа, которую я мог тогда получить.

Как вы нанимаете персонал? Что пытаетесь разглядеть в кандидатах, которые, возможно, будут вашими непосредственными подчиненными?

Я хочу видеть в компании больше мыслящих людей. Я хочу, чтобы люди были предприимчивыми. Хочу видеть людей, которым есть, что сказать и которые обладают смелостью, чтобы говорить. Я хочу видеть людей, меняющих статус-кво. Каждому, кто нанимается на работу, я объясняю: «Вам не нужно стараться превзойти наши ожидания, потому что вы приходите сюда, так как я и многие другие изначально сильно верят в вас и в то, что вы можете сделать для компании. Поэтому вам не обязательно что-то незамедлительно доказывать».

Люди, которые успешны в Starbucks, демонстрируют высокий уровень уважения к компании и понимания ее культуры. К нам приходили достойные люди, но им так и не удавалось достичь чего-то значительного, потому что они не приняли корпоративную культуру и ценности компании.

Я думаю, что первые 30, 60 дней после того, как новый человек приходит на работу в Starbucks, являются решающим этапом. Я буду находиться с этим человеком много времени рядом, чтобы убедиться в том, что он понимает глубинную концепцию Starbucks и ее традиции.

Многие упомянутые вами качества «неосязаемы». Как вы узнаете, обладает ими кандидат или нет?

Мне кажется, что одна из моих сильных сторон – это как раз острое чутье людей. Я часто интересуюсь тем, что, вероятно, не входит в традиционное интервью. Прежде всего, я пытаюсь узнать, что человек читает, а затем спрашиваю его, почему он это читает. Также я прошу объяснить, как человек понимает баланс между работой и личной жизнью. Я также пытаюсь узнать, что он знает о нашей компании и как понимает культуру Starbucks. Сразу становится понятно, кто обманывает, а кто говорит правду.

Безусловно, мне хочется видеть в своей компании людей, которые любят кофе. Думаю, я бы с трудом нанял кого-то, кто не пьет кофе. Мне нужны счастливые люди, люди, которые любят других людей. Я говорю с кандидатами о том, что они собираются предпринять для того, чтобы добиться успеха.

Давайте остановимся подробнее на вопросах, связанных с успехом.

Я знаю, что значит строить команду. Я играл в защите, поэтому понимаю, что значит побеждать. И я знаю, что гол забивается только тогда, когда открыты ворота.

Сегодня добиться спеха в бизнесе очень сложно. Умения работать единой командой, поддерживать друг друга, доверять друг другу, работать сплоченно и проявлять творчество – то, что критически важно.

Если бы вы посетили наше еженедельное дневное заседание, которое проводится по понедельникам, то подумали: «Эта компания в беде». Потому что мы невероятно самокритичны, и это качество относится, прежде всего, непосредственно ко мне, поскольку я знаю, где можно совершенствоваться и делать работу лучше. Но также важно пользоваться случаями, чтобы праздновать успех, и я хочу, чтобы в компании находились такие случаи, когда люди делают что-то очень хорошо и получают в ответ признание и поддержку.

Если бы вы могли задать только два вопроса на собеседовании, какие бы это были вопросы?

Думаю, я бы спросил кандидата об его семье и семейной истории. Но вообще к таким вопросам нужно подходить осторожно.

И что бы вы хотели услышать в ответе?

Если вы не любите то, что вы делаете, с необузданной страстью и энтузиазмом, то, столкнувшись с препятствиями, не добьетесь успеха. Я хочу чувствовать эмоции человека. Мы развиваем эмоциональный бизнес, и мне нужно концентрировать вокруг себя людей, которые понимают это и внутренне привязаны к компании.

Какой совет вы бы дали тому, кто собирается стать CEO?

Я бы сказал следующее. Очень мало людей, независимо от того, занимали они эту должность ранее или нет, находясь в кресле генерального директора, не верят, что они в должной мере соответствуют своей должности. Они никогда вам не признаются в этом, но это правда. Тем не менее, такая неуверенность в себе вовсе не доказательство их слабости, а, наоборот, свидетельство силы. Вопрос в том, как они собираются использовать ее?

Так или иначе, люди считают, что, когда они доберутся до этой должности, они должны все знать. У них все должно быть под контролем, и им никогда нельзя проявлять слабость. Я считают, что одна из основных сильных сторон выдающихся СЕО – не всегда, а по необходимости – это способность демонстрировать уязвимость. Это приближает к ним людей и дает возможность увидеть в них человеческую сторону.

Но для того, чтобы продемонстрировать уязвимость, вы должны убедиться, что вас окружают люди, которые никогда не будут использовать это против вас, что вы доверяете им, а они доверяют вам. Так что умение за закрытыми дверями вести со своей командой открытый и честный разговор о проблемах, страхах и возможностях – это гарантия баланса, который необходим для успеха.
Перевод Яны Аржановой специально для HRM
При использовании материала ссылка на проект HRM обязательна